Рушійні сили довгострокової трансформації бізнесу

Що потрібно для того, аби правильно провести трансформацію, налаштувати компанію на кращу роботу сьогодні і впоратися з потрясіннями та змінами завтра з енергійними, креативними співробітниками? Про це — в інтерв’ю з двома експертами з питань трансформації.

Багато компаній вдаються до трансформації, бо їхні керівники прагнуть розкрити невикористаний потенціал або досягти зростання чи підвищення ефективності. Проте, щоб трансформації відбулися правильно, потрібно докласти чимало зусиль. Дослідження McKinsey & Company свідчить, що менше третини трансформацій досягають своїх цілей щодо покращення організаційних показників та утримання цих покращень у часі.

Як подолати ці труднощі та підтримувати цілісну трансформацію бізнесу в довгостроковій перспективі? Про розповідають в інтерв’ю Роман Регельман (Roman Regelman), який донедавна був старшим виконавчим віце-президентом і глобальним керівником відділу послуг із цінних паперів і цифрових технологій у BNY Mellon, та Кевін Кармоді (Kevin Carmody), старший партнер у трансформаційній практиці McKinsey.

Роман Регельман: Багато ініціатив називають трансформацією і фокусуються на певних аспектах компанії — витратах, зростанні, мотивації персоналу — і це дуже важливі проблеми. Але я вважаю, що трансформація — це не просто краще управління компанією, а комплексне вирішення всіх цих проблем одночасно.

Одна з дискусій, що точилася в нашій компанії, звучала так: «Чи потрібно нам вирішувати лише деякі з найпростіших проблем? Чи потрібно нам скоротити деякі витрати? Чи нам потрібно трохи поговорити про те, що таке трансформація, перш ніж по-справжньому приступити до неї? І це той шлях, який ми обрали. Ми здійснили певну трансформацію витрат, підготувалися до більшої роботи в майбутньому та розробили спільну мову, щоб узгодити деякі стимули та те, як ми працюємо один з одним. Це створило більш міцний фундамент для того, щоб дійсно розпочати щось більш амбітне.

Кевін Кармоді: Ми б визначили трансформацію як щось сміливе і справді амбітне, а не те, що генерує поступові здобутки. Вона завойовує серця та уми компанії, починаючи з вищого керівництва і закінчуючи лінійним менеджментом. Вона починається з людей і охоплює все підприємство. Вона має елемент зростання, а також елемент оптимізації витрат для інвестування в бізнес. Вона передбачає інвестиції у ваших людей, і тут має бути системний елемент. Цілісна трансформація передбачає прив’язку вашої стратегії до цілей ефективності.

Які питання, пов’язані з довгостроковою трансформацією бізнесу, вам ставлять найчастіше?

Роман Регельман: Є дві основні сфери, які цікавлять людей. Одна з них — як підготувати трансформацію, а друга — як її запустити та отримати результати. Це передбачає відповіді на такі питання, як-от: Які умови? Коли ви готові? Яким має бути баланс між доходами, витратами та культурою? Якими мають бути часові рамки? Чи всі разом володіють нею? Чи керує нею CEO? Чи керує нею низовий персонал? Ці питання є багатовимірними, і немає двох однакових компаній.

Чому ви розглядаєте трансформацію як безперервну подорож, а не як проєкт із конкретними початковою та кінцевою точками?

Роман Регельман: Я б сказав, що програма має чіткий початок і кінець — ми починаємо 1 січня, закінчуємо через три роки, 31 грудня, у нас є ці три цілі, ми досягаємо 80% цього, 120% того. ... Це програма. І іноді програми потрібні, тому що вам треба змінити певні речі, можливо, витрати або доходи.

Подорож — це інше. Ви створюєте іншу операційну модель, структуру команди та культуру. Ви постійно впроваджуєте інновації. Ви також хочете запровадити нові методи роботи та нову культуру. Наприклад, якщо ви хочете підвищити гнучкість, люди мають взаємодіяти по-іншому. Ви повинні оновити свою робочу силу. І це ще не кінець. Найкраща подорож — це та, яка починається з чогось конкретного, а потім рухається вперед.

Якщо трансформація не має чіткої кінцевої точки, як ви підтримуєте натхнення у людей?

Роман Регельман: Ми постійно трансформуємося. Я думаю, що для людей природно запитувати: «Коли ж настане спокій?». Але в сучасному світі, з геополітичними змінами, з постійним розвитком технологій, із перегрупуванням ланцюга створення цінності в кожній галузі, я не думаю, що затишшя настане найближчим часом. Це може бути незручною ідеєю, особливо в такій компанії, як наша, якій 240 років і яку заснував батько-засновник цієї країни. Для нас трансформація означає побудову нової операційної моделі та культури, які дозволять нам підтримувати здатність розвиватися та рухатися вперед.

Це не означає, що ви повинні постійно змінювати свій профіль витрат або спосіб роботи в компанії. Але щось завжди буде з’являтися. Я працюю в компанії вже шість років, і деякі аспекти діджиталізації, про які ми говорили п’ять років тому, стають набагато важливішими. Наприклад, штучний інтелект стає все більш поширеним. І, можливо, деякі інші аспекти діджиталу стають менш важливими. Тож наявність культури, яка підтримує вас на цьому шляху, — це, мабуть, найскладніше з усього.

Кевін Кармоді: На початку трансформації важко. Ви насправді намагаєтесь створити нове підприємство. Зрештою, ви знаєте, що трансформація набирає обертів не лише тоді, коли з’являються фінансові результати, а й тоді, коли світ трансформації стикається зі світом звичайного бізнесу, і ви не помічаєте різниці. На цьому етапі трансформація не втомлює, тому що з часом ви завойовуєте серця і уми організації. Люди в організації починають думати по-іншому, тому їхня поведінка та дії змінюються. Змінюється те, як вони приймають рішення. Змінюється те, як вони працюють один з одним — це я називаю «горизонтальною віссю». Коли ви досягаєте цього, ви розумієте, що трансформація — це ваша друга натура. Ось чому, на думку Романа, немає початку і кінця. Ви фактично створюєте нову можливість і спосіб роботи компанії.

Чи може виникнути ситуація, коли існує початкова фаза або програма, яка встановлює довгостроковий, безперервний шлях? І як тільки ви розвинете цю здатність до змін, додаткові зміни будуть природними, а не такими, що руйнують організацію?

Роман Регельман: Так, але, можливо, зміни мають бути руйнівними на початку.

Кевін Кармоді: Або ж вони можуть бути руйнівними і пізніше, але на той час ви вже не помітите руйнування. Наприклад, харчова компанія намагалася ліквідувати відходи, і одна з її керівниць мала в голові, як вона це зробить, але не мала повноважень приймати такі рішення. У процесі трансформації вона нарешті отримала можливість зробити те, що задумала. Це докорінно змінило її уявлення про зроблене нею виправлення, а це, своєю чергою, вплинуло на всю організацію. Це руйнівно. Тепер, через шість місяців, коли вона робить те саме, але намагається продовжувати це вдосконалювати, в її свідомості це вже не є руйнівним. Але результативність покращується. І це будує тканину та ДНК компанії зовсім по-іншому.

Як зміни насправді впроваджуються в організації? Ви сказали, що потрібно залучати ширшу організацію. Як це відбувається?

Кевін Кармоді: Якщо ви залучите лише 15 осіб, то ці 15 осіб будуть виснажені, тому вам потрібно залучити ширший загал. Сотні, якщо не тисячі, людей мають бути безпосередньо пов’язані з трансформацією. Ми хочемо сказати, що ви маєте надихати людей. Якщо люди просто приходять і йдуть з роботи, вони не відчуватимуть себе частиною компанії. Якщо їх надихати по-іншому, і вони знають, що їхня робота важлива, і вони мають повноваження приймати рішення в межах розумного, і їх визнають за те, що вони роблять — і це не просто фінансове визнання, а реальна винагорода від їхніх керівників — вони, ймовірно, будуть виконувати свою роботу по-іншому.

І це підтверджується даними. Коли ми надихаємо людей по-іншому, вони діють по-іншому. У них з’являється мислення власника, і тепер ви починаєте володіти серцями та умами організації. Це безпосередньо впливає на результативність. І ми бачимо це на прикладі даних.

Чи стикався хтось із вас із ситуацією, коли компанія просто не готова до трансформації? Чи є якісь ключові ознаки того, що варто почекати з її початком?

Кевін Кармоді: Ми знаємо, що успіх залежить від узгодженості дій на найвищому рівні — тобто від того, чи дійсно ваш CEO та виконавча команда вірять, що ця трансформація є метою номер один. І це має бути прагнення — не просто поступові зміни, а чи достатньо сміливі вони. І чи готові вони залучити, мобілізувати всю організацію не лише на початку, але й тоді, коли буде важко? Тому що буде важко. Трансформації вимагають фундаментальних змін у тому, як люди думають і працюють. CEO та виконавча команда мусять бути здатними надихати людей не лише в перший день, а й на 180-й, тому їм потрібно бути відданими трансформації. Якщо виконавча команда, починаючи з генерального директора, не налаштована на це, то не варто проводити трансформацію.

Роман Регельман: Крім того, у вас може бути узгодженість, але може не бути спроможності. Якщо сама організація з якихось причин не готова, якщо перед вами стоїть інша велика мета, і ви просто не маєте спроможності зробити це зараз — не варто розпочинати трансформацію. Мати узгодженість у вищому керівництві і думати, що трансформація відбудеться сама собою, трохи наївно.

А як щодо стимулів? Наскільки важливо мати правильні стимули для забезпечення довгострокового успіху?

Роман Регельман: Люди багато говорять про фінансові стимули, і вони дуже важливі. Але вони також повинні бути узгоджені. Якщо у вас є стимул скорочувати витрати, а у мене — збільшувати доходи, ми будемо приймати суперечливі рішення. Нефінансові стимули також дуже важливі. Більшість працівників зацікавлені в ціні акцій їхньої компанії, але це не означає, що зростання ціни акцій безпосередньо впаде в їхні гаманці. Тому інші стимули також важливі. Робоче середовище, те, як їх визнають, як їх цінують, чи цікава сама робота, чи відчувають вони, що вчаться — все це має значення. І ви не можете відірвати їх від решти трансформації.

Романе, очолюючи діджитал-підрозділ у BNY Mellon, Ви часто говорите: «Не існує такого поняття, як цифрова трансформація». Що Ви маєте на увазі під цим?

Роман Регельман: Я маю на увазі, що цифрова трансформація повинна бути частиною цілісної трансформації компанії. Метою цифрової трансформації не може бути лише автоматизація форми, спрощення процесу чи надання комусь кращого додатку. Все це, звичайно, розумні цілі, але, зрештою, яка мета всієї трансформації? Це дохід, витрати, кращий клієнтський досвід, кращий досвід співробітників, менший ризик, менше ручних процесів, менша ймовірність помилок і так далі... Діджитал — це паливо для всіх цих речей; це повітря, яким ми дихаємо. Це невід’ємна частина всього, що ми робимо.

Тобто Ви стверджуєте, що сьогодні неможливо здійснити цілісну трансформацію без цифрового елементу?

Роман Регельман: Я не думаю, що це можливо.

Як зробити так, щоб цифровий кисень, який Ви описали, справді наповнив усю організацію? Можливо, Ви могли б навести приклад зі свого досвіду у вашій галузі?

Роман Регельман: Я подивився на галузь фінансових послуг і побачив три способи здійснення цифрової трансформації. Один із них — це «лабораторія»: інші інструменти та люди, ніж в основному бізнесі, і з гнучкими методами. Це справді захоплююче місце для роботи, але воно може не мати впливу на основний бізнес. Інший варіант — це паралельна організація, де компанія та її процеси є старими, тому вони будують паралельну нову версію. Але ця компанія не користується такою довірою, як стара компанія.

Моя компанія дуже стара, і вона побудувала довіру за свої 240 років. Тож замість цих двох, ми вирішили оцифрувати наш існуючий банк. Ми просто оцифровуємо кожен процес, кожен продукт, кожну взаємодію з клієнтом, і робимо це комплексно і під егідою комплексних змін. Це, мабуть, складніше. Було б набагато простіше запустити лабораторію або паралельний банк. Але ви не можете по-справжньому впливати на всю організацію. І це, я думаю, те, що ми повинні робити як старші лідери.

Чи було щось, що дійсно здивувало вас на шляху трансформації?

Роман Регельман: Так, маленькі та великі сюрпризи. Маленькі — це факси: у нашій галузі ми використовуємо багато оцифрованих факсимільних повідомлень. Я ніколи не зустрічав клієнта, який би сказав: «Я хочу надсилати вам факси», або керівника вищої ланки, який би сказав: «Я хочу отримувати факси», або «Я хочу надсилати факси нашим клієнтам». Але факси вбудовані в багато різних аспектів нашої роботи. Я думав, що це буде легко змінити, але шлях до цього займає більше часу, ніж я очікував.

Велика несподіванка, з якою ми зіткнулися, насправді не є неочікуваною, тому що ми знали, що це буде важко, але підкорити серця та уми — це дійсно важко. Важливі цифри та інструменти. Так само, як і стимули та зосередженість. Але все це є недостатнім без робочої сили, яка хоче здійснити трансформацію. Зміни важко даються людям. Ми стикаємося з цим щодня, і я думаю, що кожна компанія стикається з цим. Зламування коду дозволяє нам прискорити процес, і саме тому, коли ми починаємо трансформацію, ми прагнемо отримати невеликі перемоги на ранніх етапах і використовувати ці результати для того, щоб потягнути за собою всю організацію.

Кевін Кармоді: Дотримання стандартів на цьому етапі є дуже важливим, поки ви надихаєте людей і заохочуєте їх до подальшої роботи. Якщо ви зможете це зробити, у вас буде більше шансів на успіх. Чи вистачає у вас дисципліни, наполегливості та щоденної практики, щоб переконатися, що ви дотримуєтеся своїх принципів? Коли компанії роблять це добре, результати не забаряться.

Як CEO або лідер трансформації може отримати найкраще уявлення про стан своєї трансформації і про те, чи не починає вона сходити з рейок? Які є тонкі ознаки або червоні прапорці того, що щось не працює?

Кевін Кармоді: Коли ми говоримо з керівниками про сигнали того, що справи йдуть не так, часто вони не отримують відвертої точки зору від своїх виконавчих команд. Іноді це відбувається тому, що їхні люди ще не бачать проблеми, яка виникла, або бачать, але з якихось причин не піднімають її. В інших випадках вони кажуть, що їхні виконавчі команди не працюють за горизонтальною віссю і не здатні до перехресної співпраці. Найбільші історії натхнення, які ми бачили, — це коли керівники знаходять спільну мову для вирішення складної проблеми, а не зосереджуються на своєму бізнес-підрозділі за рахунок іншого і ведуть рахунки.

Хто зазвичай переслідує і запускає великі цілісні трансформації такого роду? Чи це керівники, які перебувають на ранніх стадіях свого перебування на посаді і мають енергію, щоб довести подібні речі до кінця?

Кевін Кармоді: Це також може бути керівник, який вже давно працює в компанії і хоче залишити по собі спадщину. Я думаю, що в будь-якому випадку, дуже важливо на самому початку провести відкриту та відверту дискусію про те, що це насправді означає. Запитайте їх, як вони визначають трансформацію. Вона має бути сміливою та цілісною. Ви маєте переконатися, що спочатку її підтримує генеральний директор, а потім і вся виконавча команда. Заздалегідь обговоріть це питання. Я вважаю, що така дискусія, коли CEO може сказати: «Я не думаю, що це правильно для моєї компанії зараз», — це непоганий результат. Чітке розуміння того, що таке трансформація, а що ні, і прихильність до неї заощадить усім багато часу. Це величезна можливість, але у вас є багато сердець і умів по всій організації, яких ви збираєтеся попросити зробити дуже складні речі, і перш ніж покласти тягар на своїх людей, узгодьте з топ-менеджментом, що це правильно для компанії.

Чи може трансформація, окрім важкої роботи, бути ще й розвагою?

Роман Регельман: Так, насправді це має бути весело. І захоплюючим. Я вірю в метрики і в те, що задоволеність співробітників потрібно вимірювати так само, як витрати, доходи і задоволеність клієнтів. Але це також має бути щось, що приводить людей на роботу і навколо чого вони можуть згуртуватися. Люди часто запитують: «Мені варто більше уваги приділяти показникам? Чи культурі?". Я вважаю, що потрібно приділяти увагу і метрикам, і культурі.

Кевін Кармоді: Людей просто потрібно надихати. Інакше трансформація втратить темп.

За матеріалами McKinsey & Company