Як ідентифікувати працівників з високим потенціалом

Сьогодні конкурентні та інші фактори змушують компанії все вище піднімати «планку» своєї продуктивності. Але це вдається не всім. Багатьом бракує для цього «сил» або вміння розпізнавати обдарованих працівників та розвивати їхній потенціал.

Стів Хроп (Steve Hrop)

Що є для Вас головними критеріями наявності в людини високого потенціалу для зростання?

Вивчаючи організації різних типів (від сімейних фірм до компаній з переліку Fortune 500), я переконався, що таких критеріїв всього три. Це винахідливість, «резервні потужності», а також те, що я люблю називати лідерською GPS-системою.

Якщо конкретніше, то винахідливість — це здатність впоратись із цілком новими ситуаціями чи непередбаченими проблемам. Стикнувшись із перепоною або викликом, людина, яка має потенціал для зростання, знаходить спосіб подолати перешкоду й просуватися вперед. При цьому вона не вичікуватиме, спостерігаючи як розвиватиметься ситуація, а виявлятиме ініціативу та намагатиметься випередити події.

Під «резервними потужностями» слід розуміти вашу здатність розподіляти час та енергію таким чином, щоб якнайкраще виконати завдання. За моїми спостереженнями, характеристики індивідів, які демонструють однаково високу продуктивність у короткостроковій перспективі, можуть суттєво відрізнятись, але саме наявність «резервних потужностей» набуває критичної значущості у міру того, як ви піднімаєтесь організаційними сходами.

І, нарешті, лідерська GPS-система, сутність якої виражається в широті бачення. Це означає, по-перше, спроможність мислити міжфункційно. Інакше кажучи, ви дивитесь на речі не лише крізь призму завдань певної функції, скажімо, HR, IT чи продажу, але й також враховуєте взаємозв’язки між ними. Тобто «кордони» між окремим підрозділами чи напрямами не обмежують поле вашого бачення. Також індивіди з високим потенціалом мовби «підключені» до того, що відбувається назовні. Їм притаманна здатність вловлювати в галузі чи у конкурентному середовищі саме ті тренди, які можуть вплинути на діяльність організації. І ще одне, такі люди зорієнтовані на майбутнє. Розв’язуючи проблеми чи виконуючи завдання, вони не тільки повністю поглинуті тим, що відбувається зараз (хоча це вдається їм дуже добре), але й дивляться на кілька кроків уперед — тобто виявляють те, що я називаю «сценарним мисленням». «А що якщо далі станеться те й те?», «Що ще слід врахувати?» — безперестанно запитують вони себе.

Чи є конкретний підхід, що дозволяє розвинути такі якості, або вони даються людині природою?

Насправді йдеться про поєднання і одного, і другого. Якщо комусь бракує певних якостей, то розвинути їх буде вкрай важко. Але якщо індивід має деякі ознаки таланту, хай навіть ще не виражені повною мірою — то, напевно, в нього варто вкласти кошти та зусилля. А, загалом, що більше проявляюся вищезазначені характеристики в людини на самому початку, то вищий її потенціал.

Стосовно того, як найкраще розвивати ці якості. Насправді, найважливіше — це досвід, який отримується безпосередньо на робочому місці. Звісно, ми можете сказати — ну й що з того, адже кожний проводить певну кількість годин на роботі. Але йдеться про ваше прагнення вийти поза межі звичного — того, де ви почуваєте себе комфортно. Такий досвід потрібно цілеспрямовано планувати, ставлячи перед працівником відповідні завдання. Зрештою, кожний може визначати для себе цілі, що змушуватимуть виходити поза межі звичного. Якщо вам це вдаватиметься все краще й краще, це означає, що ви вдосконалюєтесь як лідер.

Витягайте для себе висновки зі всього, з чим стикаєтесь. Наприклад, я казав собі — зробив те й те; це спрацювало, а це ні; ось чого у підсумку я навчився. І ще, якомога активніше прагніть зворотного зв’язку, який власне є джерелом енергії, що живіть цей підхід. Бо інакше він не спрацює. Навчальні програми — це дуже добре; статті та кейси — також насправді корисна річ. Але все це другорядне у порівнянні з прямим досвідом, який отримує людина.

А як, на Вашу думку, компанії можуть вдосконалити свої програми лідерського розвитку?

Потрібно краще збалансувати навчання, в рамках якого кожний отримує однаковий досвід, із більш індивідуалізованим підходом, про який йшлося вище. Наприклад, у вашій компанії є десять лідерів, котрі проходять так званий курс лідерського розвитку. Всі вони відвідують семінари, навчальні курси. І це в певних межах дуже потрібно. Але найважливішим компонентом програми буде цільовий практичний досвід, адаптований до потреб кожного з цих десяти індивідів.

Якщо вам вдалося інкорпорувати всі ці стрижневі елементи до стратегії лідерського розвитку, можна сказати, що ключ від успіху у ваших руках. Проте я б пішов ще далі. Чому б керівникам організації не взяти перелік критеріїв визначення високого потенціалу та не сказати: «Давайте насправді зрозуміємо сутність цих характеристик, а також, як їх можна застосувати в контексті нашої організації»? Якщо така розмова пройде продуктивно, вони матимуть чітке спільне розуміння — як ідентифікувати перспективних працівників у своїй компанії.

За матеріалами "3 Traits You Can Use to Identify High Potentials", Chief Learning Officer.