Чинники підприємницького успіху: що відмежовує успіх від провалу

Успіх стартапа створюється не тільки яскравою бізнес-ідеєю. Серед інших критично важливих факторів — якість лідерства, гнучкість, закоханість у справу, готовність брати участь у розв’язанні важливих для суспільства проблем. Це стало темою бесіди з Knowledge@Wharton, в якій взяли участь Шив Кхемка (Shiv Khemka), голова Global Education and Leadership Foundation (Індія) (організація, що займається розвитком лідерства на основі етичних та альтруїстичних засад), Шайма Хамідаддін (Shaima Hamidaddin) та Абдульрахман Аль-Сухаймі (Abdulrahman Al Suhaymi), представники MiSK Foundation (Саудівська Аравія) (неприбуткова структура, діяльність якої присвячена вихованню нового покоління лідерів).

Які лідери-підприємці викликають у вас найбільше захоплення?

Шайма Хамідаддін: Як на мене, це Білл Гейтс. Він не просто здійснив революцію в комп’ютерній галузі, але й зробив філантропію популярною. Це чудовий приклад успішною людини, яка зараз виділяє час та ресурси на те, щоб віддавати — і не лише своїй локальній громаді, але й світу.

Абдульрахман Аль-Сухаймі: Одна із двох постатей, які мене завжди надихали, — Ілон Маск. Цим підприємцем рухає всепоглинаюча захопленість і це дає йому просто дивовижну силу духа. Будь-який задум Маск оцінює з позицій придатності для розв’язання певної проблеми, що стоїть перед суспільством. На щастя, він має здатність доводити до завершення неймовірно складні завдання, які перед собою ставить. Друга постать — Дауд аль-Хаджри (Dawood Al Hajri), генеральний директор муніципалітету Дубай. Просто заворожує те, як він підійшов до розвитку Дубаю, ставлячи перед своєю командою грандіозну ціль — перетворити мале містечко в надсучасний мегаполіс. Для цього йому знадобився такий же підприємницький дух, який є в Маска, — здатність не здаватися, підніматися після падінь, безупинно находити нові рішення та виявляти гнучкість.

Шив Кхемка: Моїми героями є два підприємця. Один з них — Джон Богл (John Bogle), засновник Vanguard. Під час Великої депресії його родина втратила все, але він вийшов із цього та створив один із найбільших інвестиційних фондів у світі. Був філантропом та відзначався неймовірною скромністю. Написав чудову книгу «Enough: True Measures of Money, Business, and Life» («Достатньо: істинні виміри грошей, бізнесу та життя») (рекомендую всім молодим людям), де показує, що не потрібно набувати все більше й більше в житті. Питання полягає в тому, коли поставити крапку і сказати собі «досить».

В Індії теж є видатні підприємці, які починали, не маючи нічого, і у підсумку створили дуже значущий бізнес. Серед них — Азім Премджи (Azim Premji), засновник Wipro, однієї із провідних IT-комапній світу. Його Premji Foundation є найбільшою в Індії благочинною організацією. А більшу частину свого капіталу Премджи передав The Giving Pledge (Клятва дарування) (ініціатива заснована Біллом Гейтсом та Ворреном Баффеттом).

А які основні характеристики притаманні лідерам підприємницького типу?

Кхемка: Часто такі лідери розпочинають, маючи лише ідею або мрію. Вони мусять як магніт притягувати індивідів, готових пройти крізь виклики та негаразди, щоб розв’язати проблеми, які здаються нездоланними. Потрібен дар глибокої людської емпатії та здатність створювати спільну візію.

Хамідаддін: Ці лідери захоплюють своїм невтоленним прагненням досягати вищих і вищих рівнів, невпинно виходячи за межі усталеного порядку речей. Навіть якщо вони реалізовують задумане, — цього замало. Підприємці хочуть йти далі, «ламаючи» те, що стримує просування вперед, пропонуючи незвичні підходи або розпізнаючи можливості, яких не побачив ніхто інший.

Сухаймі: Гнучкість — це абсолютно необхідна якість для успіху підприємця. Адже те, з чим ви маєте справу, не є нормою. В основному — це питання, які ніхто до вас не зміг розв’язати. Ви постійно дієте в режимі вирішення проблем. Також дуже важливою є «багатофункційність»: здатність швидко навчитися робити кілька різнопланових речей одночасно.

Рівень провалів стартапів дуже високий. Називається навіть цифра 70%. Якими, на Вашу думку, є основні причини цього?

Сухаймі: Причина існування стартапів — розв’язання певної проблеми. Отже, засновуючи новий бізнес, підприємець мусить мати відповідь — яке питання він вирішуватиме? Яке рішення запропонує споживачам або людству взагалі? Ви повинні розпочати звідси, а потім пропрацьовувати ідею, рухаючись назад доти, доки не дійдете до відправної точки створення продукту. І цього не роблять деякі підприємці.

В інших випадках проблема корениться в недостатній гнучкості. Ви можете вийти на ринок, де є великі гравці, яких нереально обійти в площині ресурсів або загального організаційного потенціалу. Тому й потрібна гнучкість: вміння передбачати зміни ще до того, як вони відбудуться, і в разі потреби, різко змінювати напрям руху. Нездатність це зробити — один із основних чинників «високої смертності» серед стартапів.

Кхемка: Ми управляємо венчурними фондами та за останні 30 років зробили чимало інвестицій у стартапи. Є три типи причин провалу цих компаній. Перша — невідповідність ідеї чи стратегії. Вони з’являються або надто скоро, або надто пізно; чи просто погано пропрацьовані або стратегічний вимір того, що робить фірма, недостатньо глибокий.

Друге — це фінансування. Багато компаній мають дуже хорошу ідею, але при цьому недооцінюють вартість її реалізації. Або залучають великі суми і «спалюють» їх, думаючи, що кошти надходитимуть завжди.

І, нарешті, напевно, найважливіша причина провалу великої кількості фірм, — це нездатність керівників створити інститут по-справжньому стійкої довіри. І на Уолл-стрит, і в Кремнієвій долині повно компаній, які не спромоглися здобути довіру. А коли ви про щось заявляєте та не виконуєте зобов’язань — «валиться» все.

Також багатьом керівникам бракує вмінь управління людьми. Тому вони не можуть не втрачати працівників, проходячи крізь перипетії підприємницької «битви» за місце на ринку. Зміна напряму схожа на проходження річних порогів. Будуючи бізнес, ви мусите лавірувати між ними.

Якщо ж говорити про речі, які можуть продовжити термін життя компанії, то в першу чергу — це якість управлінської команди. Як її члени працюють разом? Чи сформувалися між ними «братські» зв’язки, що допоможе впоратися з викликами? Якщо так — то початковий задум може кардинально змінитися, але компанія все одно буде дуже успішною.

Зараз проявляється тренд, коли великі підприємства співпрацюють з екосистемою стартапів. Які переваги вони при цьому отримують та з якими проблемами стикаються?

Хамідаддін: У стартапів є багато чого навчитися; в першу чергу — це гнучкість, що дозволяє і окремим співробітниками, і командам максимально розкрити свою креативність. У міру того як склад груп стає молодшим, вони функціонують ефективніше. Важливо зменшити кількість правил та процедур, зробити організацію більш «пласкою». Молодим людям «бракує повітря», коли не можуть виразити себе в бізнесі або в особистісному плані.

Сухаймі: Великі компанії по-різному отримують доступ до інновації: деякі буквально її «купують», наймаючи окремих індивідів чи поглинаючи цілі фірми. При цьому важливо зберегти середовище, яке дозволили останнім досягти успіху — не дати йому розчинитися в культурі організації, що здійснила придбання.

Кхемка: Cам спосіб організації великих компаній дає їм змогу легко відтворювати себе в придбаній організації, підминаючи під себе її людей. Але дуже важливо створити простір, в якому керівники та співробітники малої фірми відчували б, що їх поважають та цінують, а також дати їм свободу робити те, за рахунок чого вони здобули визнання на ринку.

Недавно я розмовляв з деякими співробітниками Google, які розповіли, як структура компанії трансформується у велику кількість малих команд, котрі працюють так, якби ви були окремим малими фірмами. Якщо ви знайдете в цьому правильний баланс — то зможете створити інфраструктуру, що дозволить «всмоктувати» інноваційність, яку приносять із собою стартапи.

У світі стрімко розвивається соціальне підприємництво. Чи керівникам таких підприємств потрібні ті ж якості, що й підприємцям із традиційних бізнесів?

Кхемка: Бізнес-лідери, котрі розпочинали як підприємці, можуть бути надзвичайно успішними в сфері соціального підприємництва — але для цього потрібна здатність співпереживати. Ви маєте відчути сутність проблеми та розв’язати її у сталий спосіб, не думаючи про фінансовий результат. У цьому просторі дуже багато етичних та інших питань, які треба дуже добре продумувати. Одним із них є те, що ви часто маєте справу зі споживчим сегментом з дуже обмеженою здатністю на щось впливати. Тому етичні цінності та альтруїзм мають критичне значення.

Серед яскравих прикладів — Білл Дрейтон (Bill Drayton), який заснував фонд Ashoka, що надає підтримку соціальним підприємцям з різних країн світу.

Хамідаддін: Більшість якостей підприємців із соціальної царини і з бізнесу схожі. Єдина відмінність — соціальний підприємець має враховувати не лише економічні фактори, але й соціальні, екологічні, поведінкові. Тобто сфера охоплення тут набагато ширша. Ви можете хотіти створити успішний стартап, але й при цьому мусите хотіти, аби вплив його діяльності на громаду був позитивний.

Сухаймі: Найскладнішим та водночас найбільш захоплюючим у діяльності соціальних підприємців є те, що ви прагнете досягти чогось набагато масштабнішого, ніж фінансовий успіх. Це дає і величезне задоволення, і несе в собі складні виклики.

Якби CEO новоствореного стартапу запитав, що потрібно для успіху, що б ви сказали?

Сухаймі: Яким успішним не був би початок, ви неодмінно стикнетеся з проблемами, а деякі з них будуть як гірська гряда перед вами. Без терпіння та психологічної стійкості ви ніколи не зможете перейти на її інший бік. І, звісно, захопленість справою — це надзвичайно важливо.

Кхемка: Я би дав дві поради. Перша: ваша особистісна цілісність та етика є основним, бо це дозволить здобути довіру і стати лідером великого калибру. Друга: вся суть у команді і в людях, яких ви до неї введете.

Хамідаддін: Потрібна справжня закоханість в ідею. Дуже часто ви відчуватимете самотність як підприємець. Постійно стикатиметеся з перешкодами, а вам казатимуть: «Це не спрацює» або «В цьому немає сенсу».

Чи хотіли би ви щось додати у завершенні розмови?

Хамідаддін: Все більше молодих людей засновують свій бізнес. Все більше країн, що розвиваються, освоюють терени підприємництва. Але важливо доповнити ці підприємницькі амбіції екосистемою та інструментами, як допоможуть їх реалізовувати. Важливо вдосконалювати свою технологічну грамотність. Тоді буде дуже легко людині з однієї частини світу допомогти комусь, хто знаходиться в іншій.

Кхемка: Перше — набагато більше стартапів вмирають не від «голоду», а від «нетравлення шлунку». Бо ви можете ставити занадто амбітні цілі в різних сферах, не фокусуючись при цьому на жодній із них. І ще, я би порадив підприємцям взяти участь в Entrepreneurship World Cup (Світовий кубок підприємництва). Ви зустрінетеся з багатьма цікавими людьми, підвищите свій рівень та сформуєте глобальну мережу друзів та партнерів.

Сухаймі: Інколи ключем до успіху є швидкість та гнучкість, особливо коли йдеться про стратегію та прийняття рішень. Швидкість завжди бере гору над досконалістю. Про це часто люблять нагадувати успішні підприємці.

За матеріалами "Why Cultivating the Right Leaders Helps Startups Succeed", Knowledge@Wharton.