Девід Аллен: «Мозок має розв’язувати проблеми, а не накопичувати їх переліки»

Справи накопичуються, наче сніговий ком? Часом навіть гадки не маєш, із чого розпочати, як підступитися до цієї гори планів, і головне — як налагодити процеси, щоб і діло робилося, і ментальне здоров’я зберегти? І на персональному, і на корпоративному рівні? Цим поцікавилися редактори платформи ПроHR під час розмови з Девідом Алленом (David Allen) — автором методології Getting Things Done (GTD) та світового бестселера «Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу» (Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity).

Девіде, в чому полягає основа філософії, суть та цінність системи GTD — чи могли б ви, як її творець, сформулювати ідею максимально лаконічно та просто?

Ця методологія допомагає запобігати зайвим роздумам про те, як керувати своїм життям, а відтак і тривозі. Вчить не розпорошувати увагу на безліч завдань, а натомість концентруватися та присвячувати свій ресурс виконанню одного, найважливішого в певний момент часу.

Чи можна стверджувати, що GTD багатогранніша і ширша, ніж класичні принципи тайм-менеджменту?

Ви взагалі не можете керувати часом. Тільки чітко вирішити, на якому саме аспекті своєї діяльності сфокусуватися просто зараз. Це надважливо, і це центральна ідея методології: концентрувати свою увагу, щоб відчувати себе комфортно під час виконання завдання. Секрет полягає насамперед не в тому, щоб працювати важче та старанніше, а в здатності бути максимально залученим у виконання чогось одного, лишатися в певному моменті теперішнього часу зі збереженням високого рівня продуктивності та креативності. А це можливо, тільки якщо «розвантажити» мозок і зафіксувати всі рівні завдань — місію, бачення, цілі, зони відповідальності, конкретні дії — на зовнішніх носіях (паперових чи електронних). Мозок має розв’язувати проблеми, а не накопичувати їх переліки.

Вашій методології вже майже 20 років. Чи трансформувалася вона з моменту створення?

Ні, абсолютно. Знання та принципи лишаються незмінними і, певно, не зміняться ще сотні років. Так, темп життя і роботи прискорюється, обсяги інформації збільшуються, вимоги до швидкості та ефективності підвищуються, і цими процесами треба усвідомлено керувати. Темп тільки зростатиме, отже, вкрай важливо знаходити ресурси та методики, які допоможуть тримати ритм життя та зберігати баланс. Для цього є зручні інструменти.

На кшталт «43 папок», згідно з яким ви пропонуєте організувати свої документи за допомогою 12 папок на кожний місяць та ще 31 — на щодень, щоб впорядковувати справи? Чи є цей принцип досі актуальним, в еру електронного документообігу?

Так, звичайно. Безумовно, це залежить від людини та її звичок. Але організація справ на паперових носіях може бути такою ж ефективною, як і в електронному вигляді.

Чи можна стверджувати, що система ефективна і на персональному, і на корпоративному рівні?

Як і будь-де. Погуляти з собакою, врегулювати конфлікт, одружитися, розлучитися, купити або продати будинок, виконати доручення боса… Всі ці проекти та питання, в особистому житті, персональній ефективності, на корпоративному рівні, потребують уваги та ресурсів, а тому важливо усвідомлено керувати своєю залученістю в них. Але ж варто розуміти, що ефективність підприємства — це множина продуктивних дій, правильної поведінки всіх працівників. Отже, якщо люди дотримуються важливих правил — «розвантажують мозок» (тобто фіксують завдання на зовнішніх носіях), визначають наступну дію тощо — компанія загалом працює відмінно.

З якої причини компанії втрачають максимум часу і ресурсів через рутину та непотрібні справи? Який він — найбільший організаційний «бермудський трикутник»?

Це відсутність чіткого фокусу. Через що компанії не шукають конкретні рішення великих проблем, а просто стихійно реагують на виникаючі завдання.

Як компанія може допомогти працівникам зберігати життєвий баланс і запобігати вигоранню?

Життєвий баланс — це досить суб’єктивне поняття. Наприклад, стиль життя 22-річного юнака та 45-річного чоловіка можуть вельми відрізнятися через різні інтереси та пріоритети. Основна умова — це вміння бути залученим у свою діяльність і чітке розуміння, куди конкретно ви рухаєтеся.

Щодо вигорання, зазвичай його коренем є негативний стрес. Саме так, адже загалом стрес — це нормальне явище, позитивний стрес мобілізує та навіть допомагає нам у багатьох ситуаціях. Наприклад, ви питаєте в самого себе: «Я хочу того, чого в мене наразі немає. Як я можу отримати бажане?». Негативний стрес змусить вас думати одночасно про безліч можливих варіантів замість того, щоб робити виважені кроки в конкретному напрямку для розв’язання поставленого завдання, і ви просто втрачаєте сили та час на зайві рухи. Ми наголошуємо на тому, як зберігати ясність думок, а відтак приймати кращі рішення, тримати фокус на стратегічних, значущих речах і мислити ефективніше.

Як компанії сфокусуватися на цілі і досягти того, щоб цю мету розділяли співробітники?

Ділитися з людьми баченням цілей компанії, а також обов’язково — тим, що завдяки цьому отримають самі співробітники. Якщо вони розумітимуть це, то будуть дійсно залученими в досягнення необхідних результатів. І, звичайно, компаніям варто навчати своїх співробітників розбивати великі цілі на дрібніші «субцілі».

Прокрастинація. Як боротися з цим явищем?

Прокрастинація зазвичай з’являється тоді, коли ви відчуваєте себе недостатньо комфортно, щоб почати робити конкретні кроки для досягнення цілей. Коли ми не маємо відповіді на питання «А що далі?», тобто не визначили наступний крок, а отже, не можемо зосередитися на тому, що робити тут і зараз. Коли ми витрачаємо всі сили на страх перед майбутнім та переживання щодо можливих невдач. Основний інструмент повернення себе до безпечного рівня комфорту полягає в тому, щоб перенаправити свою енергію з хвилювання на конкретні дії.

Чи повинні організації в сучасному, т.зв. VUCA-світі змінювати підходи до планування? Планувати гнучкіше або скорочувати горизонт планування?

Так, світ змінюється. Але ж це почалося не сьогодні, так було завжди! Люди живуть в умовах постійних змін. Невже винайдення телефону чи факсу не принесло докорінних змін і не трансформувало світ? Значення має лише те, як швидко ми здатні адаптуватися і знаходити дієві способи самоорганізації в умовах мінливості. Але, знову-таки, темпи цих змін нині вищі. Керівники мають все менше часу та енергії на те, щоб «водити працівників за руку», контролювати, вони повинні делегувати все, що можливо. А отже, навчати технікам самоорганізації та грамотного розподілу власних ресурсів підлеглих, передавати їм повноваження. Навички, які раніше були критичними насамперед для підприємців та керівників, наразі необхідні кожному в організації, на всіх рівнях. Це зараз актуально, як ніколи. Горизонт планування залежить від індустрії та швидкості змін, які відбуваються в ній — але вона висока всюди, від літакобудування до програмування, а отже, нині цілі та прогрес треба відстежувати постійно, в багатьох індустріях — щодня.

Як GTD співвідноситься з гнучкими (agile) методологіями?

GTD дозволяє гнучким методологіям працювати краще, оскільки скеровує внутрішній персональний робочий потік (internal workflow), впорядковує його, перш ніж переходити до зовнішніх командних взаємодій (external workflow), на яких зосереджені Lean та інші гнучкі методології. Agile-методології навчають тому, як не втрачати зовнішні ресурси, але не тому, як зберігати ресурси на рівні мислення. Тобто ці системи просто доповнюють одна одну.

Є різні думки щодо багатозадачності: від «це маст-хев» до «це шкідлива звичка». А як вважаєте ви?

Я впевнений, що неможливо бути сконцентрованим на кількох справах одночасно. Проте вміння швидко перемикати фокус уваги з одного завдання на інше значно підвищить рівень вашої продуктивності. Варто тільки запам’ятати важливе правило: коли я сфокусований на чомусь — наприклад, на цій розмові, і раптово виникає нове завдання — наприклад, надіслати важливий е-мейл, усе, що я маю зробити, — коротко занотувати його. І спокійно повернутися до нового завдання згодом. Якщо я цього не зроблю, гарантоване розпорошення уваги — я втрачу фокус у розмові і водночас хвилюватимусь щодо іншого завдання. Це стрес, який заважає продуктивності.

Багатьом керівникам у робочій рутині не вистачає ресурсів, часу на те, щоб побачити свій бізнес і можливості його розвитку «з висоти». Але наскільки це важливо?

Мені шкода, але кращої поради, ніж «Просто зупиніться та знайдіть час», не існує. Також необхідно регулярно організовувати зустріч із «потрібними» людьми, збирати свою команду — навіть якщо керівник сам не може сформулювати чітку адженду, та казати: «Отже, командо… Давайте поговоримо про те, де ми наразі знаходимося і куди рухаємося». Щоб генерувати ідеї та думати про майбутнє, треба не так багато часу. Але вашим думкам необхідний вільний простір.

За якими «маркерами», простими показниками керівник, який впроваджує принципи Getting Things Done у своїй команді, зрозуміє — чи почали вони «приживатися»?

Я б задав одне питання підлеглому: «Маю для тебе новий цікавий проект, але спочатку покажи мені, будь ласка: над якими проектами ти працюєш зараз?» Уточнення: завдання, виконання якого потребує кількох кроків — це вже проект. Отже, якщо людина одразу виконає моє прохання, покаже свої проекти на будь-якому носії — все гаразд. Якщо ні — треба ще «підрости». В першому випадку ми можемо розпочати змістовну розмову щодо роботи, процесів, цілей та їхнього досягнення, в другому — просто не матимемо, про що розмовляти.

І це стосується не тільки роботи! Такий підхід робить простішим усе. Ми з дружиною також дотримуємося цих принципів у своєму сімейному житті, а тому завжди розуміємо очікування одне одного та можемо розраховувати на взаємну підтримку. Ваші керівники, підлеглі, родина, друзі, сусіди, ви самі — правила однакові. Адже коли ви сфокусовані, правильно керуєте своїми ресурсами, виконуєте заплановане та обіцяне — люди починають вам довіряти.