Інтерв'ю із Річардом Д'Авені

У листопаді 2007-го Річард Д'авені (Richard D'Aveni) був названий одним із 50-ти найвидатніших бізнес-гуру Thinkers 50 — поважного рейтингу, який публікується газетою The Times. Той же рейтинг включив його до десятки найвидатніших живих гуру з питань стратегії.

Будучи професором стратегічного менеджменту у Tuck School of Business, Д'авені отримав популярність завдяки дослідженням у сфері гіперконкуренції. Без жодного перебільшення, він став творцем нової парадигми у сфері стратегічного менеджменту, який базується на тимчасових перевагах — вмінні використовувати спритні маневри, а не захисні редути.

Отримавши високу оцінку за свої здібності порадника та промовця, професор Д'авені консультує компанії, які входять до рейтингу Fortune 500, включаючи й таких гігантів, як GE, PepsiCo, Motorola, Philips Electronics, Reuters, тощо.

Автор впливових статей у Harvard Business Review та MIT/Sloan Management Review, а також бестселерів "Гіперконкуренція" (Hyper-competition), та "Стратегічна перевага" (Strategic Supremacy), сьогодні Річард працює над новою книгою "Як не перетворитися на ширвжиток: Чому мудрі компанії перемагають своїх конкурентів та виграють цінові війни" (Beating the Commodity Trap: How Smart Companies Out-maneuver their Rivals to Win the Price War), яка з'явиться у продажу вже у цьому році.

Прагматик серед теоретиків "Ліги плюща", Д'авені є палким прихильником динамічної стратегії натомість статичної аналітики. В інтерв'ю, яке наведено нижче, Річард ділиться своїми найближчими планами та розповідає про виклики, які ставить перед суспільством новітня економіка.

З.: Світ дізнався про Вас завдяки концепції про гіперконкуренцію — термін, який Ви ввели в обіг всередині 90-их років. Чи актуальна ця концепція сьогодні?

В.: Я б сказав, що сьогодні вона куди більш актуальна, ніж десять років тому. Основна ідея гіперконкуренції полягає в тому, що через тенденції глобалізації та технологічного розвитку, конкурентні переваги будь-яких компаній стають надзвичайно нестабільними.

Сьогодні гіперконкуренція лише посилилася, тому що посилилися основні її чинники. Разом із розвитком новітніх економік (на зразок індійської чи китайської) шаленими темпами прискорюються і глобалізаційні процеси. Не сповільнюються й темпи розвитку технологій. Інтернет, який ще не так давно видавався чимось незвичним, сьогодні складає значну частину нашого життя і перетворюється на предмет необхідності.

З.: У такому невпорядкованому, хаотичному світі хіба може існувати стратегія, яка передбачає довгострокове планування?

В.: Саме це я і намагаюсь донести до аудиторії, коли говорю про гіперконкуренцію. Довгострокові стратегії більше не можуть відповідати потребам бізнесу. У сучасному світі формування стратегії передбачає більше роботу з короткостроковими цілями, які й допомагають рухатися по нелегкому шляху розвитку.

Згадайте, яким чином Люіс та Кларк відшукали північно-західний прохід до Тихого океану. Вони були оточені лісом і в прямому сенсі були змушені керуватися тільки вершинами гір, переходячи від однієї до іншої. Те ж саме стосується і сучасних керівників компаній.

Знати свій напрямок ви можете лише тоді, коли прямуєте від вершини до вершини, при цьому оглядаючись навкруги. Ви можете "накреслити на карті" весь шлях — від початку і до кінця. Але пройти цей шлях за картою ви могли тільки 20 років тому, коли все навколо було стабільним.

Ви не знаєте, де опинитесь наступної миті у цьому мінливому світі. І вам слід навчитися жити із цією невпевненістю. Але вам слід також мати віру і сміливість, щоб рухатися від "вершини" до "вершини", при цьому постійно змінюючись. Консервативність не дасть вам дістатися до пункту призначення.

З.: Вам доводиться працювати з багатьма генеральними директорами. З якими викликами вони та їхній бізнес стикається саме сьогодні?

В.: Як на мене, першочерговим викликом, з яким доводиться стикатися лідерам компаній, є негативна схильність бізнесу до продукування ширвжитку. Яким чином компанії можуть уникнути цієї пастки — це і є тема моєї наступної книги.

З.: Давайте визначимось із термінами. Яке значення Ви вкладаєте у слово "ширвжиток"?

В.: Продукт або сервіс, який нічим не відрізняються від іншого подібного, і рішення про купівлю якого приймається споживачем виключно на основі вартості, називається ширвжитком.

З.: То що ж є причиною розповсюдження ширвжитку?

В.: Причин — безліч. Розростання кількості схожих одне на одного продуктів, загострення цінових та якісних воєн, зростання масштабів імпорту з Китаю чи інших країн. З цими проблемами дуже складно боротися. Це стосується й першого запитання про актуальність гіперконкуренції. Боюсь розповсюдження ширвжитку лише зростатиме.

Основними причинами такого зростання буде розвиток Китаю та Індії. При цьому розвинуті країни потерпатимуть від такого розвитку, оскільки він відбуватиметься за їхній рахунок. Масштаби цього явища складно навіть уявити, оскільки розміри Китаю та Індії є просто гігантськими. На відміну від японських та азійських країн, які потрапили у таку саму ситуацію на початку 90-их, Китай та Індія не зможуть підняти стандарти життя своїх громадян настільки ж швидко.

Звісно, життєві стандарти, наприклад, у Шанхаю зростатимуть швидко. І так само швидко зростатиме вартість робочої сили у цьому великому місті. Проте, виробничим відділам світових компаній нічого не варто переміститися вглиб країни. А зважаючи на її розміри та кількість китайців — процес "вирівнювання" життєвих стандартів може тривати десятки років. Тому не варто сподіватися, що вартість "китайських рук" найближчим часом зможе досягнути рівня розвинутих держав. А значить — потрібно пристосовуватися до роботи в таких умовах.

За матеріалами "An Interview with Richard D'Aveni", management-issues.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.