Формула організаційної культури: відсутній елемент

Слово «культура» міцно ствердилось у бізнес-лексиконі, ставши одним із найбільш вживаних. Як обґрунтовується у численних статтях, фактор культури є стрижневим для утримування найкращих співробітників, а висновки низки досліджень вказують на наявність беззаперечної кореляції між конструктивною культурою і фінансовими результатами. Але при цьому організації дуже часто помилково ототожнюють культуру з робочим кліматом. Мегхан Олівер (Meghan Oliver), фахівець з питань організаційної культури та організатор Annual Ultimate Culture Conference, поспілкувалася щодо цієї проблеми з Робертом Куком (Robert Cooke), генеральним директором Human Synergistics та почесним професором кафедри менеджменту Іллінойського університету (Чикаго).

Роберт Кук (Robert Cooke)

Культура і клімат

«Організація являє собою єдине ціле, що включає в себе підрозділи, команди й окремних індивідів — і будь-який значущий для них наслідок зумовлюється культурою та кліматом», — зазначив Роберт Кук.

Дуже часто в дискусіях про культуру відбувається підміна понять і насправді мова йде про робочий клімат. У чому, власне, полягає різниця? Кук пояснив це так:

«Культура формується у міру того, як члени групи чи організація починають розпізнавати закономірності того, як "в нас вирішуються питання". Інакше кажучи, з’являються норми (чи неписані правила), котрі визначають очікуваний спосіб поведінки та підходів до роботи. З часом задіюються системи, структури та технології, покликані сприяти використанню прийнятних в даному контексті поведінкових моделей. У свою чергу, робочий клімат відбиває те, як зазначене вище та інші динамічні характеристики організації сприймаються її членами».

Визначення організаційної культури

Згідно Роберта Кука, «організаційна культура часто визначається як базові припущення та цінності, на основі котрих можуть сформуватись норми, що скеровуватимуть способи міжособистісної взаємодії, підходи до розв’язання проблем та виконання завдань».

Цінності, які проповідуються в організації, можуть стосуватись значущості особистісного зростання, командної роботи та якості. Проте рушіями домінуючої поведінки є цілком інші цінності, котрі не прийнято озвучувати, серед іншого, миттєві вигоди та короткостроковий успіх. Це може привести до розриву між тим, що декларується, і засадами культури, що сформувалась в організації.

«Люди, які приходять до організації, роблять висновки стосовно того, що в ній відбувається на основі свого суб’єктивного сприйняття — тобто їхні уявлення формуються робочим кліматом. Скажімо, вони бачать, що невдача при спробі щось вдосконалити карається, а успіх сприймається як належне. Це може привести до формування переконань та норм захисного типу.

У підсумку негативне сприйняття систем винагород може спричиняти поведінкові норми, зорієнтовані на ухилення, коли домінує підхід "а воно мені треба?", навіть якщо керівники постійно говорять про цінність інновації та про важливість спільної участі й готовності ризикувати».

Як робочий клімат впливає на культуру

Сприйняття та ставлення членів організації можуть впливати на її операційну культуру в багато різних способів. Ось деякі приклади взаємозв’язку між негативними кліматичними чинниками і домінуючими поведінковими нормами, які містить інструмент вимірювання оргкультури «Organizational Culture Inventory».

• Система організації праці. Співробітники вважають, що мають дуже незначну автономію в рамках позиції, яку займають, а також, що отримують мало зворотного зв’язку (або що він взагалі не надається). Подавляються прагнення досягнення та зорієнтованість на цінності й цілі вищих рівнів.

• Комунікація. В колективі ствердилось сприйняття комунікації як невідповідної (наприклад, у ситуації, коли керівники не доносять до нижчих рівнів, що відбувається в організації). Сприяє ствердженню норм захисного типу, коли домінують безініціативність та поведінка ухилення.

• Вплив. Працівники вважають, що мають мінімальні повноваження стосовно прийняття рішень на своєму рівні; а також, що їх практично не долучають до прийняття рішень, які впливають на структуру, до якої вони належать. Подавляється прагнення самореалізації.

• Визнання. На думку співробітників, вони дуже багато працюють, але боси не визнають їхніх зусиль. Зменшується зорієнтованість на досягнення.

• Залученість. У працівників є хороші ідеї, як вдосконалити свою роботу, але організація не збирається змінюватись. Все більшою мірою проявляється схильність не виходити поза межі звичної поведінки.

Конструктивна культура

Характеризуючи роль конструктивної культури, Роберт Кук сказав:

«Досліджуючи взаємозв’язок між культурою та бажаними для організації результатами, ми переконались, що конструктивна культура є підґрунтям вдоволеності та вмотивованості персоналу. В такій культурі спостерігається гармонія між самосприйняттям індивідів та роллю, яку вони виконують (і, навпаки, в деструктивних культурах часто люди можуть переживати внутрішній конфлікт, сприймаючи роль, котру виконують, як невідповідну).

На рівні команди позитивна культура сприяє співпраці, командній роботі та ефективній координації між підрозділами; на рівні організації — кращій результативності бізнесу, що виражається у високій якості продукції та зростанні прибутковості.

Ми переконались, що конструктивна культура дозволяє досягати бажаних результатів на прикладі компаній із таких різних секторів, як охорона здоров’я, енергетика (включаючи, атомну), медіа-сфера, видавнича та виробнича галузі».

Вплив керівників на культуру

І висновки досліджень, і прості спостереження вказують на взаємозв’язок між культурою та поведінкою керівників. Адже лідери перебувають у фокусі уваги цілої організації і з часом підходи, які вони використовують, втілюються в її операційній культурі. Тому вкрай важливо, щоб керівники усвідомлювали свій вплив не лише на культуру, але й на робочий клімат.

Кук рекомендує керівникам не займатись окремими похідними культури (як-от, інноваційність чи залученість) або певними пов’язаними з нею проблемами (недостатня адаптивність організації чи погана інтеграція між її підрозділами), а сфокусуватись на цілісній картині та сформувати культуру, що впливала б на різнопланові наслідки та проблеми.

«Якщо лідери матимуть у голові цілісний образ культури, яку хочуть створити, це спонукатиме їх демонструвати відповідну поведінку, впроваджувати адекватні атестаційні системи, децентралізувати управління, забезпечувати функціонування різноманітних інтерактивних комунікаційних каналів».

Визначення курсу для формування культури

Інструментом конструктивного впливу керівників на формування культури може стати модель прескриптивного лідерства.

• Прескриптивне лідерство. Такі лідери виконують свої обов’язки у спосіб, який скеровує інших до досягнення цілей та освоєння можливостей. Вони надають підлеглим достатньо повноважень та без потреби не втручаються в їхню роботу.

• Обмежувальне лідерство. Стиль управління лідерів цього типу обертається навколо неприйнятних для них речей. Вони акцентують увагу на тому, що підлеглі мають або не мають робити, а також — що останні вчиняють не так.

За словами Роберта Кука, «практично все, що роблять лідери, впливає на культуру і одне з їхніх найважливіших завдань — це сформулювати цінності й норми та донести їх до всіх членів організації. Керівники можуть задати тон формуванню культури, моделюючи бажану поведінку на своєму прикладі, використовуючи прескриптивні стратегії комунікацій, наставництва, відстеження продуктивності команд та індивідів та роблячи все, що мусять робити ефективні лідери».

За матеріалами "The Missing Link in Culture Success: An Interview with Dr. Robert A. Cooke", Switch & Shift.