Соціальні мережі та рекрутинг

Які переваги отримують компанії від використання соціальних мереж у процесі рекрутингу? Як наявні контакти впливають на кар’єру людей, які вже стали працівниками компанії? На які ризики наражаються фірми, надмірно покладаючись на соціальні мережі? Зокрема, ці питання вивчає Адіна Стерлінг (Adina Sterling), доцент Вищої школи бізнесу Стенфордського університету. В бесіді з виданням strategy+business вона розповіла про основні напрями своїх досліджень.

Адіна Стерлінг (Adina Sterling)

Який зміст Ви вкладаєте в поняття «соціальна мережа»?

Інколи ми плутаємо соціальні мережі із соціальними медіа. Але останнє є просто засобом ефективнішої взаємодії з членами вашої мережі. Загалом, соціальна мережа є в кожного. Ви можете її описати через людей, з котрими пов’язані, та характер взаємодії з ними (частота й тривалість контактів).

Коли я почала досліджувати соціальні мережі, то звернула увагу, що є чимало літератури, в якій аналізується цінність мереж для пошуку роботи і дуже мало праць, де розглядається, який вплив вони мають на долю людей після того, як вони долучаються до організації.

Наприклад, я п’ять років пропрацювала в Procter & Gamble і, як виявилось, у мене, зовсім некомпанійської людини, сформувалась чудова мережа, котра суттєво допомогла розвитку моєї кар’єри. Пізніше я відстежила її коріння, починаючи з першої людини, з якою зустрілась на інтерв’ю перед проходженням стажування (тоді мені було вісімнадцять).

Як компанії використовують мережі для пошуку потрібних їм фахівців?

Так само, як вони це робили протягом десятиліть — заохочують своїх працівників порекомендувати когось, хто, на їхню думку, підходить для певної позиції. Але сьогодні компанії мусять більш творчо підходити до пошуку та відбору персоналу хоча б тому, що мають справу з величезною кількістю кандидатів. Якщо раніше, розмістивши оголошення про вакансію в газеті, рекрутери отримували кілька десятків відповідей, то тепер, через пару годин з моменту публікації об’яви на Monster.com, їх буквально «завалюють» сотнями резюме.

Крім цього, зараз молодь працює на одному місці набагато коротший період часу, ніж представники старших поколінь. Так, у технологічній галузі плинність кадрів є дуже високою. Згідно галузевих звітів, середній термін перебування на посаді становить до трьох років (хоча в деяких компаніях він набагато триваліший). Отже, багато фірм перебувають у стані безперервного пошуку персоналу. Проблема ще більш поглиблюється через хронічну нестачу інженерних кадрів, а також висококваліфікованих фахівців у таких царинах, як IT, операційна діяльність, маркетинг та продаж.

Часто компанії намагаються виграти «війну за таланти» з допомогою фінансових стимулів. Але навіть якщо ця «зброя» спрацьовує, вона обходиться занадто дорого. І, крім цього, завжди є ймовірність, що вас «переграють» конкуренти. Тому потрібно знайти інші способи залучення й утримування топ-фахівців.

Чи можуть у цьому допомогти соціальні стосунки?

Опитування випускників програми MBA показало: ті з них, хто були знайомі з кимось у компанії ще до того, як почали в ній працювати, в основному змогли сформувати міцніші мережі. Можливо, це є одним із пояснень того, чому люди, яких було найнято через мережеві зв’язки, мають тенденцію працювати у фірмі триваліший час.

Під час іншого дослідження я вивчала, як мережі можуть допомогти управлінцям вплинути на поведінку кандидатів. Дуже часто HR-менеджери докладають величезних зусиль на те, щоб знайти потрібного їм кандидата. А той, отримавши пропозицію, намагається «продати» себе конкурентам компанії ще дорожче, при цьому не маючи жодного наміру в ній працювати.

Більше всього мене цікавило питання приятельських стосунків між кандидатами і працівниками компанії. Як показали розмови з менеджерами, вони вважають, що претенденти, які мають знайомих серед персоналу, з меншою ймовірністю пускатимуться на пошук вигідніших пропозицій, бо бояться, що це негативно відіб’ється на кар’єрі їхніх приятелів. Далі ми провели експеримент, який підтвердив це припущення: маючи у фірмі друзів, люди менш схильні «водити за ніс» менеджерів, кажучи «так» у відповідь на пропозицію, яку не збираються приймати.

Які ще переваги, крім можливості сформувати власну «сіть», дають соціальні мережі людям?

Зараз ми з соціологом Дженніфер Мерлуцці (Jennifer Merluzzi) опрацьовуємо дані дослідження впливу мереж на просування. Проаналізувавши інформацію щодо однієї приватної фірми, в якій працює понад 15 тис. людей, ми побачили, що афроамериканці, яких було найнято за мережевими рекомендаціями, швидше роблять кар’єру, ніж інші представники цієї етнічної групи.

Зараз нами вивчаються потенційні механізми, які можуть пояснити це явище. Не виключено, що початкова мережа уможливлює формування нових контактів всередині компанії або відкриває доступ до ресурсів, котрі полегшують шлях вгору. Також, можливо, коли на етапі найму хтось ручається за відповідність кваліфікації кандидата, це розвіює побоювання стосовно того, що людина не справиться зі своїми завданнями. Певною мірою це відповідає висновкам деяких інших досліджень, у яких йдеться про те,що афроамериканці мають менше шансів для просування, ніж їхні білі колеги, а також, що рекомендації є чимось на кшталт «знаку якості». Або, не виключено, що рекомендації дають людині кращі можливості через якісь інші, ще невизначені причини. Поки що, маючи дані, які в нас є, ми не можемо ані підтвердити, ані спростувати наведені вище припущення. Але це є дуже цікавою темою для майбутніх досліджень.

А які негативні моменти несе в собі покладання на соціальні мережі?

Часто формування соціальної мережі базується на чинниках, на які ми не в змозі впливати (родина, в якій народилися, школа, де навчалися тощо). Також чимало людей дуже не люблять активно розширювати мережу своїх зв’язків, а дехто при цьому просто почуває себе незручно. І такі індивіди часто опиняються у невигідних у порівнянні з іншими умовах. Але також я побачила, що навіть ті, хто всіляко уникають заходів типу фуршетів, все одно можуть розширювати свою мережу контактів.

Крім усього, багато залежить від сфери діяльності. Так, як згадувалось вище, в разі випускників курсу MBA, знайомство з кимось, хто працював у фірмі, мало суттєве значення для розміру майбутньої мережі. Але якщо для слухачів MBA-програм рівень академічної успішності не має вирішального значення (в основному ці дані не надаються рекрутерам)), то для студентів-правників академічні рейтинги є вкрай важливими.

Я зауважила, що попереднє стажування в компанії допомагало новоспеченим юристам сформувати мережу тільки за умови, що під час навчання вони входили в перші 20% студентів свого курсу. Якщо ж цього не було, то, виглядало, що люди, з якими випускники були знайомі до того, як прийшли в фірму на постійну роботу, менш охоче підтримували з ними зв’язки.

Також варто врахувати, що використання мереж для підбору персоналу може мати неабиякі негативні наслідки для компаній. Сама логіка формування мереж полягає в тому, що ми тяжіємо до тих, хто має з нами щось спільне. Тож якщо в процесі рекрутингу працедавці надмірно покладатимуться на мережі, то, швидше всього, компанія не матиме потрібної багатоплановості думок і поглядів. А тому в ній не буде ані виявів креативності, ані інноваційності, ані засобів боротьби з синдромом «групового мислення». Цілком зрозуміло, що така фірма стикатиметься з проблемами.

Чи можливо використати деякі переваги соціальних мереж, не потрапляючи до їхніх «пасток»?

Це питання надихнуло мене на дослідження такого явища, як випробувальний термін. Зазвичай розуміємо під цим період, протягом якого фірма придивляється до людини, перед тим, як прийняте рішення щодо її найму. Особливо мене цікавить стажування. У рамках одного з досліджень, використавши базу даних персоналу певної великої компанії, я провела порівняльний аналіз результативності трьох груп працівників, яких було найнято 1) після проходження стажування, 2) через програму рекомендацій або 3) в традиційний, більш формальний спосіб. Виглядає, що працівники з першої групи демонструють кращі показники в категоріях «утримування» та «просування». Зараз я не можу сказати, чи існує тут причинний зв’язок, але наявність кореляції — це вже важливо.

Компанії використовують мережі, бо таким чином можуть отримати більш різнопланову інформацію про людину. Але ж такого ж ефекту можна досягти, взявши працівника на випробувальний термін. Можливо, при цьому ще й вдасться забезпечити більшу інтелектуальні й іншу багатоманітність персоналу, ніж коли рекрутинг здійснюється через соціальні мережі. Такою є гіпотеза, яку я хочу перевірити.

І ще, візьмемо, наприклад, ситуацію, коли молоді батьки не працюють кілька років. За цей час їхня мережа, скоріше всього, суттєво зменшиться. Відповідно, найімовірніше, звузяться їхні можливості щодо працевлаштування. Якби компанія запропонувала цій категорії кандидатів випробувальний термін, то допомогла б їм швидше адаптуватись до професійного життя. І, крім всього, такими чином фірми могли б відкрити для себе сильно недооцінені та недовикористані джерела талантів.

За матеріалами "Social Network Effects in Hiring", strategy+business.