Agile-трансформація: як компанія Vanguard покращувала клієнтський досвід

Ще недавно аgile-підхід використовувався в основному молодими, в першу чергу високотехнологічними компаніями. Але зараз ситуація змінюється і філософія гнучкості береться на озброєння також і відносно консервативними сферами, наприклад, індустрією взаємних фондів. Впровадивши аgile-систему, компанія Vanguard змогла реагувати на вимоги ринку краще й швидше і у підсумку суттєво підвищити рівень вдоволення клієнтів.

З моменту свого заснування 1975-го року взаємний фонд Vanguard робив ставку на віртуальну присутність, покладаючись на телефон, електронну пошту, а потім — ще й на цифрові та мобільні сервіси. Доробок, створений компанією, як прямим віртуальним дистриб’ютором, став основою сильної, зорієнтованої на клієнтів культури, що допомогло Vanguard випередити інших гравців галузі за рівнем лояльності клієнтів.

Але кілька років тому керівники вирішили ще більше просунутися вперед, сфокусувавшись на вдосконаленні клієнтського досвіду, і тому запросили Емі Кріббс (Amy Cribbs), яка до цього пропрацювала в Vanguard два десятиріччя. На той час компанія почувала себе дуже впевнено на ринку (на її долю припадало 50% всіх надходжень в індустрії взаємних фондів). Але, проаналізувавши дані, Кріббс припустила, що зворотним боком переваг Vanguard може бути певний консерватизм, який заважатиме їй безупинно задовольняти очікування клієнтів, котрі змінюються швидко та непередбачено під впливом досвіду, який вони отримують, взаємодіючи з такими компаніями, як Amazon.

Але щоб встигати задовольняти нові й нові вимоги ринку, замало вкладати кошти у вдосконалення клієнтського досвіду — потрібно змінити спосіб мислення та перейти до радикально-нової моделі операційної діяльності, бо лише тоді компанія матиме потрібні гнучкість та швидкість. Отже, Vanguard почала відходити від традиційного підходу, коли кожний проект мав чітко визначені дати початку і завершення та реалізовувався групою фахівців якогось одного напряму, та впроваджувати міжфункціональний підхід, що означало: невпинне покращення клієнтського досвіду стало обов’язком кожного співробітника фонду.

Пояснюючи сутність цього зсуву, Кріббс сказала:

Наприклад, така функція, як управління ризиками, що покликана захищати клієнтів та їхні інвестиції, почала тісно співпрацювати з agile-командами, з тим аби покращити якість кожного епізоду їхньої взаємодії з фондом. У першу чергу для цього було необхідно усунути «больові точки», з якими могли стикатися клієнти, що, у свою чергу, потребувало виявлення першопричин потенційних проблем. Розмовляючи з Робом Маркеєм (Rob Markey), партнером Нью-Йорксього офісу Bain & Company, Емі Кріббс розповіла про деякі важливі моменти цього процесу.

Чи не могли б Ви навести один із прикладів того, як компанія запобігає виникненню потенційних «больових точок»?

Ми продаємо сервіси та інструменти з управління активами сторонам, які обслуговують інших клієнтів. Наприклад, це можуть бути радники з інвестицій чи фахівці, котрі займаються банківськими довірчими операціями. Оскільки Vanguard — це організація, власниками якої є клієнти, для нас вкрай важливо запобігти ситуації, коли якась велика транзакція може спричинити дисбаланс вартості активів, завдавши таким чином шкоди іншим акціонерам. Тому ми запровадили політику, мета якої — не допустити таких негативних наслідків для клієнтської бази.

Або має місце подія, що спричиняє податкові зобов’язання для фонду, і тоді податок лягає на інших інвесторів.

Це регулюється нашою політикою щодо великих транзакцій, котра, як свідчать дані стосовно лояльності, є однією із «больових точок» для наших фінансових радників. У Vanguard дуже довго обговорювалося питання: являє ця політика проблему або ні. У підсумку ми сформували команду, до якої увійшли: «власник подорожі», «власник епізоду», фахівці у сферах аналітики даних, споживчого досвіду, дизайну, галузевих досліджень, а також IT-інженери, та поставили перед ними дуже чітке завдання: «Ми хочемо, щоб ви підвищили індекс прихильності для транзакцій цього типу».

Індекс прихильності — це майже те ж саме, що й індекс споживчої лояльності?

Так, але на рівні споживчого досвіду. І це значення не було позитивним. Тому ми сказали: «Ви маєте покращити тут стан справ, бо це служитиме підвищенню загального рівня лояльності наших клієнтів».

Зрозуміло, що при цьому ми не могли поглиблювати ризики, якими намагаємося управляти, або зробити щось, що могло б завдати шкоди акціонерам. Для нас було надзвичайно важливо глибше зрозуміти ситуацію. Висновки, які зробила команда, зруйнували міфі, що ствердилися в організації. Ми побачили, що проблема коренилася не в політиці, а в процесах управління нею.

Чи не могли б Ви пояснити це детальніше?

Коли ви збираєтеся укласти угоду, то мусите про це повідомити заздалегідь, бо вона має отримати схвалення кількох співробітників організації. Серед інших — це менеджер портфелю, члени групи ціноутворення та ризик-менеджер. Цій процедурі бракувало прозорості. Це не був повністю цифровий процес. Клієнти не могли зрозуміти систему — коли угода схвалюється, а коли ні.

Напевно, це сильно дратувало клієнтів?

Так, але, як виявилося, проблема крилася не в політиці. Навпаки, клієнти дякували нам — казали, що цінують те, що Vanguard так дбає про їхні інтереси; намагається захистити від будь-якої шкоди, котру потенційно може спричинити велика транзакція. Тобто вони не хотіли, щоб ми відмовилися від політики і це було для нас відкриттям.

Насправді проблема стосувалася механіки впровадження політики та її адміністрування. Отже, команда зробила кілька речей: створила чіткий електронний шлях схвалення угоди, що дозволяло бачити: в якій його точці знаходиться процес схвалення транзакції. Також члени команди обговорили питання з усіма підрозділами, щоб зрозуміти: які елементи процесу є критично важливими, а які можна усунути. Таким чином процес було спрощено.

Тобто було скорочено кількість потрібних схвалень?

Так. Команда скоротила тривалість процесу та кількість потрібних схвалень приблизно вдвічі. Напевно, найважливішим з усього, що було зроблено, став перехід до повноцінного кількісного визначення ризику. Члени команди дивилися: що спричиняє ризик для цінових реалій та податкових наслідків, а що не несе в собі якихось потенційних негативних наслідків. А після цього вони могли оговорювати з керівниками вищих рівнів питання: «Яким є найкращий спосіб управління тим чи іншим ризиком? Як ми можемо використовувати дані, аналітику та прогнозні моделі, щоб взагалі усунути більшість із того, що потребує схвалення?» В результаті кількість речей, які мали проходити крізь процес схвалення, було скорочено вдвічі.

За матеріалами "Accelerating Customer Experience Improvements through Agile", Bain Insights.