Джон Чемберс (Cisco) про цифрову добу

Коли 1995-го Джон Чемберс (John Chambers) став генеральним директором Cisco Systems, світ щойно вступив в інформаційну добу. Amazon.com робила на ринку свої перші кроки, хоча вже називала себе «найбільшим книжковим магазином на планеті». 2015-го, коли Чемберс пішов з посади СЕО та став виконавчим головою Cisco, світ був вже цілком іншим. Але, на його переконання, найважливіші зміни все ще попереду.

Джон Чемберс (John Chambers)

Що на нас чекає в цифрову епоху?

Якщо ви є лідером (неважливо де — в сфері держуправління чи в бізнесі), то повинні прийняти як факт: технологічний розвиток переходить на цілком інший рівень. Цифрова епоха несе в собі знецінення всього, що з’явилось в епоху інформаційну, включно з інтернетом у звичній для нас подобі. Якщо ви як лідер не використовуватимете технологію у цілком інший спосіб, якщо не змінюватиметеся самі та не змінюватимете оргструктуру своїх компанії, якщо не усвідомлюватимете, що інноваційна діяльність мусить набирати все більшої швидкості, вас обов’язково «підірвуть». Через 10-15 років більшість компаній зникнуть із ринку — принаймні як значущі гравці.

Цифрова епоха — це перехід від тисяч пристроїв, з’єднаних з інтернетом, до 500 млрд. Зміниться все: наше життя, бізнес, система охорони здоров’я. Протягом наступного десятиліття з’являтимуться величезні можливості, ймовірно, вартістю в $19 трильйонів. Це дорівнює обсягу американської економіки (і навіть більше).

Але й також хвиля за хвилею йтимуть «детонації». Ким би ви не були, державою чи компанією, засада буде однаковою для всіх: або ви «підірвете» когось, або «підірвуть» вас (при цьому ваш масштаб не матиме жодного значення). Ймовірно, через 10 років 40% наших клієнтів вже не буде. Коли я говорив про це два-три роки тому, мої колеги-CEO казали, що я дещо нагнітаю ситуацію. Але зараз, думаю, більшість із них погодяться зі мною. Якщо ми не змінюватимемося, то залишимось далеко позаду.

Як еволюціонуватиме організація

Уявляючи організацію майбутнього, ви в першу чергу думаєте про досконалість архітектури, коли з будь-якого місця та в будь-який час можна буде отримати доступ до даних. Про це дуже просто говорити, але йдеться про інтернет наступного покоління — про взаємодію з «розумними» мережами. Але з’єднати 500 млрд. пристроїв — це ще не все. За цим стоїть трансформування процесу: ви використовуєте хмарні, мобільні технології, інтернет речей, продумуєте стратегію кібербезпеки. І це фактично є найпростішим.

Найскладніше питання — це як змінити організаційну структуру? Як трансформувати оргкультуру, щоб почати думати категоріями результатів, котрі отримуватимуть клієнти? Вся справа в стрімкості інновацій та змінювання способу провадження бізнесу.

Протягом наступних п’яти років більшість компаній вийдуть у цифровий простір, але в основному їхні диджитал-проекти зазнаватимуть невдач. Де шукати першопричину проблем? У першу чергу слід задуматись, що керівники мусять робити інакше.

Вони повинні все далі виходити поза межі звичного. Змінювати себе — змінювати свої компанії. Не робити занадто довго те, що вважається правильним. Бо через це фірми завжди потрапляли до пастки колишнього успіху, хоча раніше зміни відбувались значно повільніше. Сьогодні ми говоримо про диджиталізацію як про «наріжний камінь» бізнес-стратегії. Технологія для компанії — більше не засіб досягнення цілей. Технологія є власне компанією.

Як змінилася Cisco

Якщо у вас все обертається навколо окремих підрозділів, які не в змозі нормально розмовляти один із одним, то, швидше всього, вас витіснить із ринку мала фірма, що, можливо, складатиметься тільки з CEO та ІТ-директора й матиме річний обсяг продажу в $1 млрд.

Ми реорганізували наш інженерний підрозділ, який раніше включав у себе кілька окремих структур, поклавши акцент на прямій взаємодії команд. У підсумку було скорочено біля 5 тис. людей. Лідери, котрі нас влаштовують, — це ті, хто може спілкуватись один із одним у горизонтальній площині. Також великих змін зазнав наш підрозділ продажу. Хоча це було одна із найефективніших структур у технологічній галузі, ми все одно змінили 41% її складу, бо люди звикли продавати технології маршрутизацій та комутації, а не бізнес-результати, архітектуру й швидкість доставки.

Відповідно, все це змусило нас кардинально оновити команду топ-менеджменту (десь на 40% протягом двох останніх років). Не можу сказати, що я цим дуже пишаюся, але ми змушені були «підірвати» себе, не чекаючи поки це зробить хтось інший.

Як найкраще підійти до інновації

Сутність інновації в тому, аби змістити щось із периферії наукових розробок в самий центр вашої основної діяльності. Ми займаємось цим майже 20 років. Здійснили біля 184 транзакцій M&A. Для нас це спосіб виходу на нові ринки. Наша мінімальна планка — здобути 40% ринкової частки і, здебільшого, ми її досягаємо. Зараз Cisco є першою чи другою у 18 категоріях продуктів. Але цього вже недостатньо. Потрібно змінюватись швидше. Ми мусимо створити в себе середовище, в якому внутрішня інновація змогла б набрати по-справжньому високий темп. Важливо, аби структура, що займається інноваційною діяльністю, була б незалежною; інакше її просто вб’є організаційна культура, що сформувалась у компанії.

Але чому переходи у диджитал-простір так часто зазнають краху? По-перше, компанії повною мірою не усвідомлюють, наскільки швидко технологія трансформуватиме їхній бізнес та які наслідки це матиме для них. Крім цього, вони недооцінюють, як впливатиме цифрова трансформація на економічне зростання (як їхньої компанії, так і фірм-конкурентів).

По-друге, ми звикли до того, що 3-5-відсотковий приріст продуктивності — це цілком нормально. Ось так компанії й потрапляють до пастки минулого. Щоб з неї вирватися, намагайтесь кожного року досягати трохи більшого. Дещо скорочуйте витрати — збільшуєте обсяги основної діяльності, хоча б на небагато. Адже ми ось-ось потрапимо до виру вибухоподібних змін.

За матеріалами "Cisco's John Chambers on the digital era", The McKinsey Quarterly.