Як прийняття бізнес-моделі «живого організму» сприятиме постпандемічному зростанню
Як свідчать багато експертів, менеджмент-консультанти і численні дослідження, глобальна пандемія виявила прогалини в надійних бізнес-моделях, якими керувалися провідні компанії протягом десятиліть. Наприклад, прийняття рішень, інновації та реагування на потреби як співробітників, так і клієнтів просто не встигають за необхідними темпами. Цифрові технології перетворилися у соціальний мейнстрім, пропонуючи лідерам надію на експонентний прогрес, руйнуючи традиційний бізнес і створюючи нових чемпіонів бізнесу.
За словами Джеффа Кавано (Jeff Kavanaugh), глобального глави Infosys Knowledge Institute — підрозділу компанії Infosys, що займається дослідженнями і лідерством думки, — у сьогоднішніх умовах нової нормальності бізнеси мають реагувати більше як живий організм, адаптуючись у реальному часі до навколишнього середовища, — від далекосяжних глобальних криз до мінливих ринків і клієнтських переваг.
Кавано також є професором Техаського університету в Далласі і автором бестселера «Основи консалтингу» (Consulting Essentials). Разом із Рейфом Тарафдаром (Rafee Tarafdar), технічним директором зі стратегічних технологій Infosys, Кавано написав працю «Живе підприємство: створення організації, що постійно розвивається і навчається» (The Live Enterprise: Create a Continuously Evolving and Learning Organization). В їх новій книзі показано, як більш стійка операційна модель може долати критичні проблеми, стимулюючи зростання після коронакризи.
Вашій увазі пропонується інтерв’ю з Джеффом Кавано.
Як пандемія коронавірусу кинула виклик принципам роботи бізнесу?
Глобальна пандемія прискорила існуючі тенденції і оголила найбільшу стратегічну проблему з усіх: стійкість.
За останні 30 років великі компанії намагалися бути більше схожими на стартапи... і зазнали невдачі. І все це незважаючи на такі тренди, як цифрова трансформація, ощадливий стартап і дизайн-мислення. В результаті традиційних реакцій на зміни вже недостатньо.
Що змінилося? Нові технології — такі як хмари, мобільний зв’язок, відкритий вихідний код, штучний інтелект (AI) і Інтернет речей (IoT) — стали масовими, змушуючи компанії думати масштабніше, швидше приймати рішення і діяти оперативніше, ніж будь-коли раніше.
Сьогоднішні клієнти і співробітники вже не просто добре обізнані про стійкість і рівність — вони вимагають дій від бізнесу і запровадження мислення «відновити все краще», коли великі підприємства для досягнення результату беруть на себе відповідальність, що виходить за рамки своєї ролі.
Як Ви думаєте, що зараз компаніям потрібно більше за все, аби допомогти стати більш конкурентоспроможними і адаптивними?
Наша книга «Живе підприємство» заснована на метафорі живого організму і містить практичні приклади, взяті з природи. І деякі дивовижні явища можуть надихнути на найважливіші бізнес-результати: зграї птахів, наприклад, вчать нас операційній моделі з простими правилами, без центру або лідера і стійкості через невеликі підрозділи, які сприймають і реагують із гнучкістю в масштабі. Восьминіг вчить нас рішенням на межі; сірі вовки в Йеллоустонському парку вчать нас гнучким ланцюжкам створення вартості, а нейронний ліс у нашому мозку показує, як швидко і точно приймати рішення в умовах підриву.
Аби бути конкурентоспроможними, компанії, як і природа, повинні постійно розвиватися і вчитися. Live Enterprise — це нова операційна модель, в основі якої лежить геній природи, що враховує уроки у всьому. Природу можна розглядати як наставника з досвідом роботи близько 3,8 мільярда років і як найкращу R&D-програму з усіх.
У своїй книзі Ви розповідаєте, що досвід співробітників — це наступний рубіж корпоративної ефективності. Як Ви можете це пояснити?
Співробітники повинні займати центральне місце в організації, створюючи середовище для спільної роботи, яка персоналізована для узгодження продуктивності, мотивації і мети.
Досвід співробітників (EX) традиційно поступався місцем досвіду роботи з клієнтами (CX), але тепер організації розуміють, що співробітники є їх найбільшим активом, чий досвід сприяє успіху в бізнесі. Орієнтація ж на користувача допомагає живому підприємству покращувати зручність роботи і підвищувати продуктивність.
Щоб зробити цю роботу, об’єднуються три елементи: серце, сфокусоване на кращому досвіді; мозок, сфокусований на ефективності і безперервному навчанні; і машини, сфокусовані на вимірюванні, навчанні і постійному вдосконаленні. Дані збираються тільки один раз — якщо інформація вже існує на підприємстві, то користувачів не слід просити ввести її знову.
У результаті виходить інтелектуальний персоналізований досвід, який розуміє контекст користувача і адаптується до його шаблонів використання. Платформа забезпечує розуміння користувацького досвіду, відстежує моделі використання і перешкоди для безперервного вдосконалення.
Як компанії можуть створити інтуїтивно зрозумілі можливості для прийняття рішень?
Інтуїтивно зрозумілий дизайн починається з пов’язаних знань, що лінкують дані і взаємодії в організації, аби вони були доступні всім. Потім він додає цифровий мозок, який приймає всю цю інформацію, швидко приймає інтуїтивні рішення і швидко їх виштовхує. А коли ланцюжки створення вартості стають більш гнучкими і інтуїтивно зрозумілими, вартість бізнесу зростає.
Сенсорна обізнаність також дозволяє нам переосмислити процеси за допомогою п’яти розумних принципів: близькість до джерела (правильні рішення в потрібному місці); нульова латентність (правильні рішення в потрібний час); миттєве моделювання (можливість виробляти миттєвий аналіз «що, якщо»); мікро-зворотний зв’язок (безперервний потік даних) і керована практика (передова практика, що змінює поведінку).
У своїй книзі Ви обговорюєте автоматизацію процедур. У чому ключова цінність цього для організацій, особливо в такі часи, як зараз?
Автоматизація процедур дозволяє приймати інтуїтивно зрозумілі рішення і реагувати з мінімальним втручанням людини, тому ми можемо зосередитися на більш складних рішеннях, не придатних для машин. Це допомагає організаціям приймати швидкі і точні рішення, зберігаючи при цьому стійкість перед обличчям підривів. Завдяки культурним змінам компанії можуть із часом трансформувати розпорядок і поведінку співробітників.
Управління мікрозмінами забезпечує невеликі, стійкі зміни за рахунок вирішення мікропроблем за допомогою невеликих, гіпер-продуктивних і гнучких команд. Нові можливості і функції, що випускаються кожні шість тижнів, можуть поступово привести до більш масштабних змін у корпоративній поведінці.
Як компанії можуть отримати вигоду з переходу від штатних співробітників до економіки типу «співробітники + машини + гіг-економіка», як Ви згадали?
В сучасній організації відбулося глибоке зрушення від співробітників, що працюють повний робочий день, до тих, хто працює неповний робочий день (гіг-економіка), і екстремальної автоматизації. Ця комбінація гібридних талантів — штатних співробітників, гіг-працівників і автоматизації — дуже схожа на симбіотичну екосистему в природі.
Оптимізований розподіл роботи підвищить продуктивність, дозволяючи штатним співробітникам зосередитися на інноваціях і пошуку проблем (включаючи діагностику та завдання з високим рівнем емпатії), в той час як машини будуть виконувати рутинну роботу, вирішувати проблеми і знаходити рішення ефективно. Тим часом, працівники гіг-економіки будуть задовольняти піковий попит і пропонувати спеціалізовані навички.
А як щодо «перепрофілювання»? Як це вписується в майбутнє роботи?
З віртуальною робочою силою традиційні кордони між штатними співробітниками і фрілансерами для багатьох компаній стиратимуться. Робоче місце майбутнього за гібридними командами, які представлятимуть різноманітну освіту, географію, походження і графік роботи. Лідери можуть допомогти командам просуватися вперед, перепрофільовуючи і підвищуючи кваліфікацію (або відточуючи поточний набір навичок), розставляючи пріоритети в роботі і покращуючи якість робочих місць за рахунок кращого навчання і освіти.
Інвестиції в розвиток співробітників мають вирішальне значення, але не можуть задовольнити сукупну потребу в гнучкості й автоматизації. Щоб забезпечити корпоративну стабільність і кар’єрне зростання співробітників, організаціям слід реалізувати чотири ініціативи по архітектурі кар’єри:
- Перемоделювання організацій для діджитал
- Робота для діджитал
- Спеціалізація як нова валюта талантів
- Створення екосистеми талантів на основі навичок
Ось чому майбутнє за гібридними талантами, а поєднання співробітників, машин і гіг-економіки забезпечує масштаб і гнучкість для задоволення потреб у персоналі. Залежно від характеру роботи поєднання гібридних талантів — або мікс співробітників, ботів і гіг-працівників — із часом розвиватиметься.
За матеріалами "How Adopting A 'Living Organism' Business Model Will Drive More Post-Pandemic Growth", Forbes.
|
