Як підвищити якість корпоративного навчання

Зараз, коли оперативне освоєння нових навичок стає першочерговою потребою, компанії стикаються з низкою непростих питань. Зокрема, це проблема доступності такого інструменту як коучинг, та невідповідність програм навчальних закладів запитам реального бізнесу.

Про це йшла мова в бесіді, яку провів головний редактор видання McKinsey Quarterly Аллен Вебб (Allen Webb) з членами Консорціума з питань навчання та розвитку дорослих (CAALD) — Чайком Агухом (Chike Aguh), топ-менеджером McChrystal Group; Бет Коберт (Beth Cobert), СЕО неприбуткової організації Skillful; та Брором Саксбергом (Bror Saxberg), віце-президентом Chan Zuckerberg Initiative (компанія, заснована подружжям Цукербергів).

Коучинг для всіх

Брор Саксберг: Практика показує, що індивідуальні коучингові сесії — це найкращий спосіб розвинути широкий діапазон складних когнітивних навичок. Але як зробити так, аби кожний міг пройти таке навчання? Як масштабувати цей підхід у межах цілої організації? Тут можуть дуже сильно допомогти технології.

Бет Коберт: Працюючи в спільнотах, які раніше не мали доступу до коучингу, ми переконалися у надзвичайній важливості комбінації технології і індивідуального підходу. Саме сила особистого впливу наставника дає змогу досягти величезних зрушень — дає людям впевненість, потрібну для того, аби вийти з точки, де вони «застрягли», та отримати хорошу роботу із стабільною зарплатою.

Ми зробили свої програми набагато інтенсивнішими та більш індивідуалізованими; а також створили спільноту коучів (поки що в двох штатах). Всі вони використовують онлайн-платформу, що функціонує на основі сервісу Microsoft Teams, — мають як доступ до потрібних у роботі інструментів, так і можливість у режимі реального часу обмінюватися інформацією одне з одним. Це і стане відправною точкою для масштабування.

Чайк Агух: Абсолютно погоджуюся з тим, що індивідуалізація є критично важливою. Слід визнати, що люди, які знаходяться в несприятливих умовах, з меншою імовірністю можуть отримати доступ до коучингу. Отже, ми маємо не просто дати таким індивідам малодоступний для них інструмент, але й використовувати його так, аби компенсувати деякі складнощі, з якими вони стикаються.

Брор Саксберг: Здебільшого, розмірковуючи про організаційне навчання, ми фокусуємося тільки на оволодінні технічними знаннями, упускаючи при цьому багатоаспектну проблему розвитку індивіда. Хоча питання не обмежується суто професійними уміннями. Однаково важливою є проблема самосприйняття або подолання «синдрому самозванця». Одним притаманне сильно виражене відчуття ідентичності або налаштованість на кар’єрне зростання — в інших цього не має, що може стати однієї із перепон для успішного функціонування в корпоративному середовищі. Реалізуючи навчальну програму, ви матимете справу з індивідами обох типів. Тому важливо зрозуміти — де вони знаходяться в цілій низці різнопланових вимірів, а потім працювати, допомагаючи долати обмеження, які можуть стати перепоною на шляху професійного чи кар’єрного зростання.

Участь різних стейкхолдерів

Чайк Агух: Потрібно усвідомлювати, що неможливо вміти все. Кожний сектор щось робить краще, а щось гірше. Урядові структури мають найкращі позиції для розробки та масштабування освітніх ініціатив. Приватний сектор краще, ніж будь-хто інший, може ідентифікувати проблему та визначити — які знання та навички потрібні для її вирішення. Але їм бракує зорієнтованості на тривалу перспективу (особливо це стосується публічних компаній), бо такою є природа стимулів, якими вони змушені керуватися. У свою чергу, неприбуткові організації з більшою готовністю беруться за ризиковані проекти, бо не залежать ані від виборців, ані від акціонерів. Розуміючи, хто в чому найсильніший, ви починаєте думати — як найефективніше розподілити відповідальність і обов’язки між зацікавленими сторонами.

Брор Саксберг: Трильйони доларів цінності, які могли би отримати організації, застрягли за мурами поганого корпоративного навчання. Залишається сподіватися, що всі гравці — доброчинні організації, уряд та корпорації — чітко визначать зміст свого внеску у вдосконалення організаційної освіти та почнуть «ламати» цю стіну.

Слід продумати весь ланцюг: від того, що необхідно компаніям — до того, що потрібно, аби підготувати людей до роботи у новому світі. Можна скільки завгодно сперечатися, що включати в шкільну програму, але це ніяк не пов’язано з тим, що в майбутньому буде потрібно для успішної роботи. Важливо, нарешті відійти від таких дискусій та поставити питання: «Чи ця математична навичка, про яку ми дискутуємо вже кілька років, є насправді тим, що використовується в робочому середовищі?»

Чому ми витрачаємо стільки часу на освоєння умінь, які автоматизуються? Свого часу мене навчили користуватися логарифмічною лінійкою. Тоді вже з’явилися наукові калькулятори і в цьому не було жодної необхідності. Але цей інструмент мовби вкарбувався в ідентичність інженера. Тому вважалося, що потрібно ним володіти дуже добре. Необхідно розірвати це «порочне коло»: зміни у робочому середовищі мусять відбиватися у навчальних програмах, які ми проходимо впродовж усього професійного життя.

Зміна процесів, зміна інститутів

Бет Коберт: Вкрай важливо оперативно оновлювати навчальні курси так, аби вони відповідали запитам бізнесу. Сьогодні «швидко» змінити програму означає, що це буде зроблено за два роки. Працедавці кажуть: «Чудово — але нові вміння мені потрібні вже зараз». Тому одне із наших завдань — це сприяти формуванню активних зв’язків між працедавцями і місцевими навчальними закладами.

Ми дещо просунулися у розробці програми, зорієнтованої на освоєння комплексу фахових навичок. Вона підготує вас до роботи на посаді початкового рівня у компанії певної галузі і зможе відкрити шлях до кар’єрного зростання без наявності диплому бакалавра.

Подивившись на нашу програму, викладач одного місцевого коледжу сказала: «Я вже викладаю три чверті з цього, хоча використовую інші терміни — тому просто зроблю в курсі зміни». Протягом одного семестру вона переписала та переакредитувала програму. У підсумку вийшло те, чого хотів працедавець. Такий підхід ми хотіли би масштабувати.

Брор Саксберг: Якось я пішов на електротехнічний факультет одного із університетів, де навчався, щоб поцікавитися, як у них йдуть справи. Викладачі мені розповіли, що поняття не мають — чим реально займаються їхні випускники на своїх роботах — та поскаржилися, що ніхто практично не намагається подолали «прірву», що відділяє академічне середовище від бізнес-світу. Ніхто не створює для цього жодних стимулів. А видання, в яких професорсько-викладацький склад має публікувати статті, ця тема взагалі не цікавить. Тому викладачі знаходяться у «глухому куті». І ми маємо їх звідти вивільнити.

За матеріалами "Boosting the accessibility of workplace reskilling", McKinsey Quarterly.

Ілюстрація: TopCV