Як Coca-Cola керує 90 новітніми ринками

Одна з найбільших у світі компаній, яка займається виробництвом напоїв, делегує повноваження щодо прийняття рішень індивідуальним ринкам, при цьому зберігаючи глобальну стратегію завдяки практикам співпраці.

Ахмет Бозер (Ahmet Bozer), президент євразійської та африканської груп компанії Coca-Cola, продемонстрував, як велика інтернаціональна компанія може створити стратегію та структуру, що була б успішною на новітніх ринках. Coca-Cola — одна з найбільш активних міжнародних компаній, 80% продаж якої здійснюється за межами США, а тому її досвід виходу на новітні ринки, включаючи Єгипет та Пакистан з їх політичною напругою, — надзвичайно цінний.

Ахмет Бозер відповідає на запитання щодо того, яким чином компанії вдається продовжувати свій розвиток та виходити на новітні ринки.

Ахмет Бозер (Ahmet Bozer)

В.: Мені хотілося б, щоб це було так само просто, як повторювати цей слоган. Ключем до успіху міжнародних компаній є пошук правильного балансу між глобальним та локальним у їхніх операціях. Бренд Coca-Cola — глобальний. Але він зобов'язаний бути водночас локальним. Ми можемо доносити однакові цінності, але сам спосіб донесення у кожній країні буде різним.

З.: Структура вашої компанії передбачає набір регіональних менеджерів з широкими повноваженнями, при цьому глобальна відповідальність за продажі, фінанси та маркетинг зберігається за центральним офісом. Як ви справляєтесь з цим?

В.: Ми використовуємо франчайзингову систему. Тому ефективність компанії значною мірою залежить від ефективності стосунків з нашими партнерами. При цьому, щоб керувати цими стосунками, ми повинні розуміти локальну специфіку. Тому глобально ми маємо п'ять операційних груп: Північна Америка, Латинська Америка, Європа, Євразія та Африка і Тихоокеанія.

При цьому варто також розуміти, що бізнес на соках теж вимагає іншої організаційної структури, оскільки вартість ресурсів та інгредієнтів зазвичай висока і сильно відрізняється в залежності від країни.

З.: Яким чином вам вдається вирішувати суперечки між локальними офісами та штаб-квартирою?

В.: Ми працюємо над цим протягом багатьох років. І за цей час ми зрозуміли, що всі рішення не діляться тільки на чорні та білі. Завжди є напівтони. Кожен керівник, розуміючи, що саме він відповідальний за прийняття рішень, так само розуміє, що його підлеглі теж повинні володіти цією навичкою. І тому ми завжди даємо можливість функціональним лідерам брати процес прийняття рішень на себе і всіляко це заохочуємо. У нашій компанії дуже цінується зрілість.

З.: Яким чином вам вдається вирішувати значні відмінності у культурі та політиці, зважаючи, що компанія функціонує на 90 ринках?

В.: Це не так складно, як може здатися на перший погляд. Наприклад, у мене є шість бізнес-одиниць, розташованих у Південній Африці, Кенії, Туреччині, Росії, Індії та Дубаї. І в мене є функціональна команда у Стамбулі, яка має всі необхідні фінансові, маркетингові та стратегічні повноваження. Ця команда працює як частина глобальної команди, маючи право приймати стратегічні рішення для кожного ринку. Ми ділимося ними з бізнес-одиницями і ми очікуємо, що ті зможуть збагатити ці плани, адаптуючи їх до власних потреб.

З.: Які нові можливості відкривають перед вами новітні ринки?

В.: Якщо спроектувати сучасні зміни на майбутнє, то можна прогнозувати, що у 2020-му році основні позитивні зміни відбуватимуться у Євразії та Африці — саме там з'являтимуться нові люди, які входитимуть у середній клас та зростатиме кількість тінейджерів, проходитиме урбанізація. Лише окремі з цих країн демонструють високий рівень вживання наших напоїв. Наприклад, у Південній Африці на одну особу припадає 250 напоїв на рік. В Туреччині цей показник — 150. У більшості ж з них — Індії, Пакистані, Центральній Азії — рівень вживання досить низький. Люди переважно вживають звичайну воду та чай. Але разом зі зростанням їхніх прибутків та виникненням середнього класу, зросте і попит на пляшкові напої.

У цьому контексті нашу стратегію не можна назвати аж надто складною. Ми знаємо, як розвивати бренд Coca-Cola та пристосовувати його до локальних умов. Ми розміщуємо холодильники з напоями в супермаркетах та інвестуємо в людей.

З.: Яким чином ви пристосовуєтеся до локальних умов?

В.: Ми маємо дуже сильні команди на споживчих ринках. Ми ніколи не шкодуємо інвестицій у поглиблення розуміння психології локального споживача. Наш бренд завжди обіцяє щастя та оптимізм. Але ми враховуємо особливості психології людей у кожній країні, де нам доводиться працювати.

З.: Наскільки шкодять різні соціальні та політичні перевороти вашому бізнесу?

В.: Я б не сказав, що вони шкодять. Не так давно мені довелося побувати у Пакистані. Якщо ви дивитесь телебачення, то постійно чуєте про тероризм, землетруси, повені та постійні спалахи жорстокості. Але ми працюємо в цій країні ось уже більше 50-ти років і за весь час жодного разу не зіткнулися з серйозними перешкодами для ведення бізнесу. Навпаки — наш бізнес тут процвітає. Те саме стосується і арабських країн.

Справа в тому, що модель нашого бізнесу достатньо проста — ми продаємо прості моменти задоволення, якими люди готові насолоджуватися мільйони разів на день. І це дало змогу створити по-справжньому стабільний бізнес. Звісно, політична криза у тій чи іншій країні може призвести до певного скорочення продаж, але згодом все знову налагоджується.

З.: А як ви ставитесь до "зворотної інноваційності", коли локальна група приходить з ідеєю для вашого бізнесу, яку ви можете застосувати на інших ринках?

В.: Дуже позитивно. Наприклад, інноваційна ідея, яка виникла в Індії — сонячні холодильники — була відразу взята на озброєння, щоб в подальшому застосовувати її і в інших країнах. Таких прикладів, насправді, дуже багато.

З.: Яким чином ви знаходите та відбираєте таланти?

В.: У першу чергу ми звертаємо увагу на досвід та функціональні компетенції. Також ми звертаємо увагу на те, наскільки кандидат відповідає цінностям компанії. Одна з таких цінностей — оптимізм. Песимістична людина навряд чи зможе працювати у нас.

Національність та стать не мають ніякого значення. В одній із команд, яка складається із 18 людей, представлені 12 різних національностей.

Основна компетенція при цьому — лідерство. Потрібно бути дуже сильним лідером, щоб змогти пояснити середовище, встановити візію та керувати людьми. Армійські принципи наказів та контролю тут зазвичай не працюють. Якщо ви намагатиметесь тримати людей у сталевому кулаку — у вас навряд чи щось вийде.

За матеріалами "How Coca-Cola Manages 90 Emerging Markets", strategy+business
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.