Революція стратегії

Вальтер Кічел (Walter Kiechel), автор книги "Володарі стратегії" (The Lords of Strategy), розповідає про вплив консультантів та академіків на еволюцію ідеї в бізнесі.

Вальтер Кічел (Walter Kiechel)

В.: Це глобальний світ бізнесу, який розпочав свою еволюцію всередині 1960-их років, і виявився чимось абсолютно відмінним від бізнесу, яким ми його знали раніше. Однією із найбільш суттєвих змін стало те, що продуктові індустріальні компанії, які завжди вважалися найпотужнішими, почали віддавати пальму першості сервісним компаніям. Окрім того, ми стали свідками значного послаблення контролю у тих сферах, які завжди були жорстко регульованими, включаючи телекомунікації, повітряні сполучення та банківську сферу.

Але, мабуть найбільш суттєвою різницею стало те, що новий корпоративний світ суттєво інтенсифікував та глобалізував конкуренцію. Компанії сьогодні можуть піддаватися конкуренції з усіх боків та точок світу. Правила вільного ринку зробили це можливим.

З.: Чому Ви стверджуєте, що інтелектуальна історія цього нового світу є секретом?

В.: На мою думку, це секрет із трьох точок зору. По-перше, багато людей бізнесу не горять бажанням, щоб їх вважали інтелектуалами. Як наслідок, владі ідей змінювати підходи людей до управління організаціями, не надається достатньої уваги.

По-друге, роль, яку відіграють бізнес-консультанти, також перебуває під секретом. Компанії не горять бажанням розповідати про проекти, здійснені для них консультантами, а ті, в свою чергу, не поспішають ділитися внутрішньою інформацією про своїх клієнтів.

І по-третє, інтелектуальна історія нового корпоративного світу перебуває під секретом тому, що більшість людей просто не знають і не надто цікавляться тим, що відбувається.

Яскравий приклад такої "секретності" — Брюс Гендерсон (Bruce Henderson), засновник Boston Consulting Group (BCG). Коли він помер у 1992-му році, видання Financial Times назвало його людиною, яка мала один із найбільших впливів на міжнародний бізнес двадцятого століття. Але, коли якось під час виступу перед бізнес-аудиторією я запитав, хто такий Гендерсон, то був здивований тим, наскільки мало людей знали це ім'я.

З.: Ви говорите про створення стратегії бізнесу. Але ж бізнес-стратегія завжди була невід'ємною частиною будь-якої організації, чи не так?

В.: Мої дослідження показують, що це не обов'язково так. Багато людей вважають, що в компаніях завжди були стратегії. Вони думають, що лідери, такі як Генрі Форд, Джон Морган чи Ендрю Карнегі просто мусили мати стратегію. Але це не так.

Компанії взагалі не використовували поняття "стратегія" до 1950-1960-их років. І навіть після цього вони не до кінця розуміли, що воно означає. Що ж стосується більш ранніх часів — компанії не мали інтелектуальної схеми, яка б підсумовувала їхні підходи до трьох основних аспектів будь-якої стратегії: витрат, клієнтів та конкурентів.

Звісно, у компаній були плани. Зазвичай план полягав у тому, щоб продовжувати робити те, що робить компанія, але намагатися робити це краще. Втім, за цими планами не стояло глибокого аналізу, який міг би розповісти про реальну ситуацію на ринку.

З.: Ви називаєте появу корпоративної стратегії революцією, яка стала найбільшою зміною у бізнесі протягом останніх п'ятидесяти років. Чому саме консультанти стали найбільш відповідальними за корпоративну стратегію, навіть більше, ніж керівники бізнесу?

В.: Перед лідерами корпорацій завжди стояло дуже багато викликів. Їм потрібно знаходити відповіді на поточні і термінові запитання. Натомість консультанти мають час та ресурси для того, щоб побачити, де знаходиться компанія на загальній картині світу.

Маючи доступ до інформації у багатьох компаніях та у різних сферах, вони можуть задавати запитання, такі як: Які основоположні принципи мікроекономіки можуть пояснити ту чи іншу ситуацію в компанії? Чи можемо ми знайти аналогії нашій ситуації в інших бізнесах? Таким чином консультанти здатні пояснити, що відбувається з компанією в широкій перспективі і як їй потрібно діяти.

З.: Складається враження, що єдина мета корпоративної стратегії — створювати цінність для акціонерів? Чи справді саме це є її основною ціллю?

В.: Одним із найнесподіваніших відкриттів мого дослідження було те, що стратеги 1960-1970-их років практично не згадували ані про акціонерів, ані про створення цінності для них. І якби ви запитали у них про основну мету стратегії — то вони б сказали, що це створення та утримання конкурентної переваги. Орієнтація на акціонерів з'явилася пізніше — разом із розвитком фондових бірж.

З.: На Вашу думку, чи можемо ми сьогодні побачити на горизонті інші ідеї, такі ж великі та революційні, як корпоративна стратегія?

В.: У мене є відчуття, що такі стратегії поки що знаходяться за горизонтом. Перше запитання, на яке слід дати відповідь: що компанія повинна робити окрім максимізації акціонерного прибутку? Друге: як вписати людей у стратегію?

Більшість консультантів, які займаються розробкою концепцій стратегії, забувають про людський вимір. Яким чином пов'язати надії, амбіції і таланти людей зі стратегією, створеною на одному із консультаційних засідань.

За матеріалами "Walter Kiechel on the Strategy Revolution", Management Consulting News.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.