Работа у нас такая

Автор: Виктор Тарнавский, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№5, 2007)

Виртуальное интервью с антикризисным менеджером Беттиной Уайт, принявшей участие в реструктуризации нескольких десятков компаний.

Никто не застрахован от неприятностей и неудач, и чаще всего руководитель сам находит возможности преодолеть кризис. Но в особо сложных случаях на выручку приходят антикризисные менеджеры, на некоторое время берущие в свои руки управление. Чем они занимаются, какие проблемы и как решают, что считают главным при выведении организаций из кризиса? На эти вопросы отвечает Беттина Уайт (Bettina M. Whyte), профессор права, управляющий директор и глава Группы специалистов по чрезвычайным ситуациям при MBIA Insurance Corporation, экс-президент American Bankruptcy Institute, член совета директоров нескольких американских университетов.

Занятие на любителя

«Управление компанией»: Госпожа Уайт, как Вы стали антикризисным менеджером и почему избрали для себя именно этот вид деятельности?

Беттина Уайт: Пожалуй, все началось в 1980-м или 1981-м году. Я работала вице-президентом хьюстонского регионального филиала Continental Bank of Chicago, ответственным за корпоративное кредитование. Тогда цены на нефть совершали резкие скачки, и многие связанные с нефтегазовой сферой техасские компании столкнулись с большими проблемами. Среди них оказались, конечно, и наши клиенты, так что для филиала тоже настали трудные времена. Центральное руководство прислало в Хьюстон группу специалис­тов по антикризисному менеджменту, чтобы они помогли и нам, и некоторым нашим крупным заемщикам выпутаться из кризиса. Мне приходилось тесно сотрудничать с этими специалистами, решая все новые и новые проблемы, и со временем я увлеклась этим непростым, но очень интересным делом.

«УК»: Требует ли работа антикризисного менеджера определенных личностных качеств?

Б.У.: Думаю, да. Я часто называю себя «кризисной наркоманкой». Мне было бы скучно долгое время занимать пост генерального или финансового директора какой-­либо благополучной корпорации. Мне нравится разруливать сложные ситуации, я люблю решать проблемы.

«УК»: Но ведь такая работа сопряжена со стрессом…

Б.У.: Еще бы! Антикризисный менеджер — это как врач «скорой помощи», он должен быть готовым в любой момент отправиться в другой город и немедленно браться за решение проблемы, о которой еще вчера не имел ни малейшего понятия. Я никогда не отключаю свой телефон, я готова контактировать 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и 365 дней в году. Иногда это негативно влияет на личную жизнь.

«УК»: И часто Вам приходится вот так вступать в дело без подготовки?

Б.У.: Обычно я и моя команда имеем возможность в течение нескольких недель изучать ситуацию в компании, знакомиться с положением дел в отрасли и разрабатывать стратегию, но порой приходится фактически стартовать с места в карьер. Как-то меня пригласили на интервью в одну компанию. Мне сказали, что ее руководство нуждается в привлечении консультанта и хочет выбрать одного из трех кандидатов. Председатель правления позвонил и спросил, смогу ли я прийти к нему в офис. Я решила, что меня приглашают на ланч, чтобы обсудить некоторые вопросы. Но меня провели в конференц-­зал, где за столом сидели все менеджеры высшего звена, которые, как позже выяснилось, не имели понятия, для чего их туда созвали. Глава компании сообщил примерно следующее: «Эта дама — ваш новый генеральный директор, а я пошел, мне надо успеть на самолет». И вышел. (Больше я его никогда не видела.) А я осталась в конференц-­зале, и на меня были обращены 16 пар широко раскрытых глаз. Никто из собравшихся не знал, что компания находится на грани банкротства. На следующий день эти люди опомнились и смотрели на меня с неприкрытой враждебностью.

«УК»: Как часто появление антикризисного менеджера в компании воспринимается негативно?

Б.У.: Почти всегда. Подавляющее большинство руководителей компаний, попавших в беду, до последнего пытаются выйти из кризисной ситуации своими силами. Они считают, что, приглашая специалиста со стороны, расписываются в соб­ственной слабости. Пока компания может выдавать людям зарплату и заговаривать зубы кредиторам, упрашивая их подождать еще немного, руковод­ство обычно не зовет на помощь антикризисного менеджера. Мы — открытая рана, живое напоминание о болезненной неудаче. Менеджеры компании не хотят нас видеть, потому что наше появление свидетельствует о том, что они проиграли. Часто так оно и есть.

Я помню одну фирму, за постепенным падением которой мы наблюдали в течение двух лет. Наконец правление обратилось-таки к нам и попросило помочь разобраться с их финансовыми проблемами. Когда я переступила порог их офиса, меня встретила группа агрессивно настроенных менеджеров. «Нам не нужна ваша помощь», — было сказано мне. Я увидела среди этих людей финансового директора и напрямую спросила: готова ли его компания выдать зарплату своим сотрудникам на этой неделе? Его агрессия мигом куда-то улетучилась. Он согласился с тем, что не знает, какими средствами может сейчас распоряжаться фирма.

«УК»: Наверное, люди понимают, что приход антикризисного менеджера означает перемены, зачастую болезненные?

Б.У.: Безусловно. Большинство людей — рабы привычек и сопротивляются всему новому. В кризисной ситуации многие руководители боятся принимать жесткие решения, требующие серьезных изменений, и делать необходимые для компании резкие шаги. Они стараются во всем достигать консенсуса, чтобы, переложив бремя трудных решений на других людей, избежать ответственности. Если антикризисный менеджер выступает в качестве кон­сультанта и требует принятия срочных и болезненных мер, руководст­во компании воспринимает его как врача, прописавшего горькое лекарство. А если я становлюсь временным топ-­менеджером фирмы, сотрудники боятся, что им на голову тут же обрушатся увольнения, сокращение зарплаты и прочие неприятности.

Реструктуризация как человеческий фактор

«УК»: Каковы обязанности антикризисного менеджера?

Б.У.: Как правило, приходится решать одну из двух задач: или сделать проблемную компанию привлекательной для возможного покупателя, или превратить ее в прибыльную. В любом случае это всегда крупные сокращения затрат, увольнения, неоплачиваемые отпуска. Но в то же время антикризисный менеджмент — это и сохранение рабочих мест, спасение компании или ее части, возвращение средств акционерам и кредиторам. Как сказал однажды мой коллега Джеймс Шейн, который раньше занимался выведением компаний из кризиса, «антикризисные менеджеры — не гробовщики, а лидеры. Их таланты не ограничиваются умением увольнять людей. Они должны найти проблемные места в компании, чтобы исправить ситуацию. И сделать так, чтобы им доверяли, причем завоевать доверие быстро, иначе не смогут удержаться на этой работе».

Иногда люди спрашивают, считаю ли я дело, завершившееся ликвидацией компании, успешным. Порой обстоятельства таковы, что это лучшее, что можно сделать. Как-то я взялась за реорганизацию фирмы, торгующей автомобильными запчастями. Я помогла разделить ее на пять частей и продать пяти новым собственникам, причем одно подразделение выкупили менеджеры самой этой фирмы. Их бизнес оказался прибыльным, и они успешно управляли им несколько лет, пока не продали его.

Конечно, увольнять людей приходится, и это никогда не бывает легко. Думаю, в тот день, когда меня перестанет волновать, что кто-­то потерял работу из-за моего решения, мне придется немедленно покинуть этот бизнес.

«УК»: С чего Вы начинаете работу в компании, приходя туда в качестве антикризисного менеджера?

Б.У.: С того, что сообщаю всем правду. Во многих случаях руководство само не понимает, насколько серьезна проблема, или не хочет этого понимать.

Я приглашаю каждого руководителя подразделения, каждого топ-­менеджера на беседу. В течение часа или двух мы разговариваем тет-­а-­тет, и за это время я узнаю, что это за человек. Я убеждаю, что все теперь пойдет иначе, что теперь мы — команда, перед которой поставлена очень сложная, но выполнимая задача. Тех, кто не хочет или не может принять такие правила, прошу немедленно покинуть компанию. Нет ничего хуже, чем негативно или деструктивно настроенные люди у руля компании, переживающей сложные времена. Лучше иметь дыру в штатном расписании — ее можно быстро закрыть кем-­то более подходящим, обычно — из низших звеньев менеджмента той же организации.

«УК»: Вы приходите в компанию одна?

Б.У.: Поначалу в большинстве случаев это было так, но в последнее время мне приходится работать с крупными компаниями, поэтому я беру с собой команду — до шести человек. Мы вместе приводим дела в порядок и вместе уходим, передав управление новым менеджерам.

«УК»: Сколько времени нужно для выведения компании из кризиса?

Б.У.: Как правило, моя работа занимает от шести месяцев до двух лет. Но чаще всего — около года.

«УК»: Как Вам удобнее работать — в качестве консультанта или полноправного, хотя и временного, генерального директора?

Б.У.: Консультант не все может. Джеймс Шейн однажды консультировал компанию, выпускающую запчасти для бытовой техники. Он разработал программу выхода из кризиса и согласовал с президентом фирмы ряд необходимых срочных мероприятий. Однако, прибыв через месяц, чтобы справиться о результатах, консультант обнаружил, что ничего не сделано. Президент чего-то просто не знал, а на что-­то не смог решиться. В результате Шейну пришлось назначить ему помощника, чтобы они вместе искали новые способы реализации антикризисных мероприятий и подбирали исполнителей для особо ответственных задач. Конечно, такое дублирование затрудняет дело, но та компания обратилась к антикризисным консультантам, когда все еще можно было исправить без чрезвычайных мер. Временного руководителя обычно зовут лишь тогда, когда все рушится.

«УК»: В Вашей практике бывали неудачи?

Б.У.: Смотря что считать неудачей. В январе 1999 года меня назначили генеральным директором компании Service Merchandise, торгующей ювелир­ными изделиями, бижутерией, подарочной продукцией и предметами декора через свою сеть магазинов и по каталогам. У них был неудачный формат; после значительных убытков в 1997 году они отказались от продажи по каталогам, но в их магазинах половина площади отводилась под складские помещения для товаров, заказанных потребителями. В феврале я приняла решение закрыть 134 магазина, оставив 213, и дистрибьюторский центр, а также сократить штат центрального офиса на 12%. Я была уверена, что компанию удастся вывести из кризиса, избежав банкротства, но в марте мы не смогли расплатиться с пятью поставщиками, задолжав им $8,2 млн., и те вынуждены были обратиться в суд по банкротствам. Мне пришлось уйти с поста генерального директора Service Merchandise, но мы продолжали работать с ними в качестве консультантов. Через пару лет компания вышла из состояния банкротства, и сейчас это прибыльное подразделение American General Corporation. Так что мы все равно достигли своей цели, хотя я лично не сделала того, что планировала изначально.

«УК»: А что бы Вы назвали своими успехами?

Б.У.: К счастью, их было больше, чем неудач. Помню авиастроительную компанию Fairchild Aircraft, куда я пришла в начале 1991 года. На второй день я отправила 350 из 400 ее сотрудников в неоплачиваемый отпуск, потому что нечем было им платить, и остановила работу завода. Мне говорили, что я ошибаюсь, что, закрыв производственное подразделение промышленной компании, его никогда не удастся запустить вновь. Через семь месяцев, когда я покидала Fairchild, на ее предприятии работало 600 человек (причем почти все сотрудники, отправленные мною в неоплачиваемый отпуск, вернулись) — она заключила контракт на поставку региональной авиакомпании 8 лайнеров и в своем портфеле имела новый заказ на 54 самолета. Мы продали компанию, и с тех пор она стабильно приносит прибыль.

Еще один хороший пример — Regal Cinemas. Тогда нам пришлось устранять проблемы с посещаемостью, с которыми столкнулись многие американские кинотеатры в период роста популярности видеомагнитофонов и домашних кинотеатров. Мы закрыли неприбыльные заведения и нашли новые способы зарабатывания денег. Сегодня Regal — крупнейший в США специалист по поставкам и обслуживанию киноэкранов. Большинство сотрудников компании сохранили свои рабочие места.

Преодолеть страх и рутину

«УК»: Какие препятствия труднее всего преодолеть при реализации антикризисных мероприятий?

Б.У.: Конечно, в кризисных компаниях всегда сталкиваешься с финансовыми и операционными проблемами, но все они, по большому счету, технические. Их надо просто взять и решить, если, конеч­но, знаешь, как. Все же самые сложные препят­ствия — эмоциональные. Антикризисный менеджер часто сталкивается с внутренним сопротивлением руководства и сотрудников компании. Вот здесь уже надо серьезно потрудиться.

«УК»: Что же тогда опаснее всего?

Б.У.: Страх! Часто людей, принимающих решения, страх парализует, мешает реально оценить ситуацию и приводит к лихорадочным, беспорядочным действиям. Руководитель может бояться признать сам факт кризиса, бояться, что клиенты и партнеры, узнав о его трудностях, разорвут с ним отношения, может опасаться принимать жесткие решения. Порой страх потерпеть неудачу при возникновении реальных трудностей приводит к депрессии, недоверию к консультантам, обиде на самого себя и на окружающих. Но больше всего люди боятся перемен. Я помню одного владельца и гендиректора небольшой медицинской компании. У него не хватало денег, чтобы вовремя расплачиваться с партнерами, и даже на зарплату. Консультанты предлагали ряд весьма жестких мер: уволить часть сотрудников, закрыть убыточные подразделения, надавить на нескольких крупных клиентов, которые не спешили оплачивать свои счета. Однако владелец панически боялся таких шагов — для него это было равносильно признанию собственного бессилия. Чтобы спасти ситуацию, он пытался привлечь дополнительное финансирование, как будто деньги могли решить его операционные проблемы. В конце концов фирма обанкротилась.

«УК»: Как антикризисный менеджер может противостоять этому?

Б.У.: В первую очередь — быть готовым к появле­нию подобных проблем, не дать им захватить его врасплох. Антикризисный менеджер, особенно дей­ствующий в качестве не полноправного руководителя компании, а консультанта, обязан быть хорошим психологом. Порой руководителя фирмы надо с цифрами в руках убеждать, что его бизнес постиг кризис и все средства нужно направить на выживание. Очень важно не дать эмоциям захлестнуть вас. Предлагаемые антикризисным менеджером жесткие решения должны диктоваться логикой, тогда будет проще убедить руководителя кризисной компании в их необходимости.

«УК»: Что еще важно при осуществлении антикризисных мероприятий?

Б.У.: Коммуникации. В сложной ситуации абсолютно все — сотрудники, кредиторы, поставщики — крайне нуждаются в своевременной и точной информа­ции. Задача антикризисного менеджера — обеспечить свободное циркулирование такой информации внутри компании и среди заинтересованных сторон вне ее. Многие менеджеры считают: если держать своих сотрудников и бизнес-партнеров в неведении, то можно сохранить их лояльность, а публичное признание проблем вызовет массовое бегство крыс с кораб­ля. На самом деле все происходит с точностью до наоборот. Как правило, партнеры, поставщики, а более всего сотрудники всегда в курсе возникших проблем. Попытка же руководства все отрицать и сохранять статус-кво способствует разве что распространению негативных слухов, ухудшению морального климата в коллективе и росту недоверия к топ-­менеджменту. При отсутствии или недостатке достоверной информации люди склонны преувеличивать проблемы.

Поэтому важнейшая обязанность антикризисного менеджера — обеспечить надежные коммуникации. Компания должна первой обнародовать касающиеся ее сведения, иначе это сделает кто-­то другой, причем не обязательно в благоприятном для нее ключе. Организация, попавшая в трудное положение, нуждается в хорошем коммуникаторе, а то и в услугах профессионалов из PR-компании.

Все сотрудники должны чувствовать себя исполнителями определенной части антикризисного плана. С этой целью им надо рассказать, что делается для решения проблем, почему надо предпринимать те или иные меры, что принесет их реализация компании в целом и каждому из них. О плохих новостях, например о предстоящих увольнениях, нужно давать максимально полную и четкую информацию. Помните, что опасность страшна, пока неизвестна, а как только она становится ясной, страх исчезает и человек мобилизует все свои силы на ее преодоление.

«УК»: Встречались ли в Вашей практике компании, пострадавшие из-за проблем с коммуникацией?

Б.У.: Да. В одной крупной промышленной компании функционировало два подразделения. Одно вело бизнес на национальном, а другое — на международном рынке. Руководство намеренно стимулировало конкуренцию между ними, считая, что это подстегивает сотрудников, но со временем соперничество превратилось во вражду. Компанию разделял барьер, через который даже самая важная информация проникала с огромным трудом. При этом фирма была сильно децентрализованной, офисы подразделений находились в двух городах, у каждой из частей даже были свои финотделы, а главный финансовый директор не мог наладить их сотрудничество. Причем исправлять создавшееся положение он не торопился, поскольку руководители отделов национальных и международных финансов были квалифицированными и лояльными специалистами, а то, что они даже не разговаривали друг с другом, до поры до времени не мешало бизнесу. Как-то раз, планируя инвестиционный бюджет, руководство подразделения по национальным операциям не дождалось важной информации от коллег из международного отдела и включило в план не реальные цифры, а собственные оценки. Увы, они очень сильно просчитались, и компания столкнулась с серьезными финансовыми трудностями.

«УК»: И как сложилась судьба этих финансовых отделов?

Б.У.: Очень просто. Антикризисный менеджер уволил их начальников и пригласил менеджеров со стороны, не вовлеченных в это нездоровое соперничество. Они сумели наладить сотрудничество и обмен информацией между обеими частями компании. Кста­ти, распрощались с занимаемыми должностями и финансовый директор, не способный помирить двух своих подчиненных, и гендиректор, заваривший кашу с внутренней конкуренцией.

«УК»: Вы часто имеете дело с негативными эмоциями, решая чужие проблемы и исправляя чужие ошибки. Что же тогда приносит Вам удовлетворение?

Б.У.: Это нелегкая работа, верно. Но я не стала бы ее делать, если бы она мне не нравилась. Мы, профессиональные антикризисные менеджеры, любим заниматься подобными вещами и получаем удовольствие от того, что хорошо решаем проблемы. Но больше всего я люблю свою работу за то, что она дает мне возможность увидеть реальные результаты своих усилий — выведенные из кризиса компании. Нам приходится преодолевать множество препятствий и делать это сообща, единой командой. Это очень приятно.

«УК»: Что Вам хотелось бы посоветовать руководителям?

Б.У.: Во-­первых, не доводить дело в своей компании до кризиса. Во-­вторых, если пришла беда, иметь возможность обратиться к квалифицированному антикризисному менеджеру. Втретьих — не бояться к нему обращаться!

При подготовке виртуального интервью использованы статьи:

1. Top Woman Turnaround and Crisis Manager Joins Jay Alix&Associates, bankrupt.com, 14 апреля 1997
2. Service Merchandise faces music, files Ch.11, Discount Store News, 5 апреля 1999
3. Bettina Whyte: The Turnaround Artist, Industry Standard, 28 мая 2001
4. Back from the brink, Kellogg World, лето 2004
5. Command in a crisis, Purdue News, 2005
6. Fear: A Turnaround’s Greatest Enemy And Other Obstacles To A Successful Turnaround, Corporate Restructuring, I квартал 2006
7. The Fall and Rise of Business, Insight Magazine, май/июнь 2006