Цифрова трансформація IKEA: погляд зсередини

Що означає перехід на цифрові технології для одного з найвідоміших у світі роздрібних брендів? Уже майже 80 років IKEA веде бізнес, продаючи людям товари для дому під своїм брендом. Три роки тому IKEA Retail (Ingka Group) найняла Барбару Мартін Копполу (Barbara Martin Coppola), досвідчену управліницю Google, Samsung і Texas Instruments, щоб провести компанію через цифрову трансформацію і допомогти їй вступити в нову еру своєї історії. В інтерв’ю HBR Барбара розповіла про особливий виклик, пов’язаний із трансформацією успадкованої компанії; про те, як зберегти свою культуру, коли ви міняєте майже все; і як 20 років роботи у сфері високих технологій її до всього цього підготували.

Як цифрова трансформація в IKEA змінює повсякденну діяльність компанії?

Фактично, ми приблизно втричі збільшили обсяг електронної торгівлі за три роки. Ми змінили наші магазини так, щоб вони також могли працювати як центри виконання замовлень. А щоб це запрацювало, необхідно було змінити потік товарів, механізми постачання, а також плани магазинів. На відміну від традиційних магазинів, електронна торгівля відбувається 24 години на добу, а це означає, що нам потрібно було навчитися працювати на двох різних швидкостях. Товари можна доставляти як із магазинів, так і з різних розподільних центрів — і алгоритми допомагають з’ясувати, звідки саме вони надійдуть. Ми швидко розширюємо обсяг даних і аналітику та міняємо те, як вони використовуються при прийнятті рішень.

У зв’язку з пандемією і закриттям близько 75% наших магазинів ми прискорилися ще більше, оскільки люди масово звернулися до інтернет і цифрових рішень. Те, що зазвичай потребувало років або місяців, виконувалося за дні і тижні.

Цифрова трансформація — це не самоціль, це набагато більше, ніж просто технологія. Ми трансформуємо наш бізнес: вивчаємо нові потенційні пропозиції для клієнтів, способи їх донести, а також запроваджуємо нові способи ведення бізнесу. А щоб домогтися успіху, цифрові технології мають бути вбудовані в усі аспекти IKEA. Діджитал — це спосіб роботи, прийняття рішень і управління компанією.

Як би Ви описали, що компанія намагається зробити в цьому процесі?

Щоб реалізувати нашу місію, нам потрібно залишатися актуальними і розвиватися відповідно до мінливих потреб наших клієнтів.

Тепер цей процес трохи схожий на айсберг. Вершина айсберга — це потреби клієнтів і їх адаптація — все, що пов’язано із взаємодією з клієнтами та новими шляхами покупки, — а під поверхнею ми вносимо величезні зміни в нашу бізнес- і операційну модель. І те, що ховається під поверхнею, — це набагато більші зміни, ніж те, що ми бачимо зверху.

Наведу один приклад. Ми модернізуємо взаємодію з клієнтами як у цифровому форматі, так і в магазині, й об’єднуємо їх. Тобто, ви можете почати планувати свою нову кухню самостійно вдома на ikea.com, а потім прийти в магазин або підключитися до віддаленого місця зустрічі з клієнтами, і ми зможемо зустріти вас там. Інший приклад — функція «Shop & Go» в додатку IKEA, доступна в деяких країнах, яка дозволяє вам використовувати свій смартфон для сканування, оплати товарів і заняття черги в магазині. Це вимагає повної модернізації і реінжинірингу всього технологічного ландшафту в IKEA. Також потрібен інший спосіб роботи для забезпечення товарів, що купуються. Це вимагає реінжинірингу всього ланцюжка створення вартості, що має регулюватися даними і стати більш гнучким, ніж раніше. Очікуваний результат — безперебійне і послідовне обслуговування клієнтів.

Ці перетворення відбуваються на багатьох рівнях компанії і вимагають багаторічної стратегії і чіткого напрямку руху.

Як змінювалася ваша стратегія в міру того, як ви проходили цей процес? На що ви думали це буде схоже спочатку, що вас здивувало і що змінилося в процесі?

Масштаби стратегії згодом значно розширилися, оскільки компанія усвідомила, що цифрові технології мають бути вбудовані практично в усе, що ми робимо. У першу чергу ми зосередилися на відновленні всіх зустрічей із клієнтом, особливо онлайн, завдяки новій покращеній функції навігації та пошуку. Ми домоглися високих темпів зростання електронної комерції, яка за 3 роки зросла з 7% до 31%.

Управління запасами, логістику, виконання замовлень і ланцюжок поставок у цілому необхідно було модернізувати за допомогою даних, що, в свою чергу, призвело до появи нових способів роботи й операцій. Наприклад, магазини стали центрами виконання замовлень. Ми також впроваджуємо нові навички і залучаємо людей, які привносять додаткову гнучкість.

По суті, що означає цифрова трансформація для такої компанії, як IKEA? Як це змінює її ДНК?

ДНК IKEA не змінюється, і важливо, щоб вона не змінювалася. Що стосується операційної моделі, це означає, що ми додаємо дані, збільшуємо швидкість і використовуємо аналітику при прийнятті всіх рішень. Крім того, змінюються навички, які ми використовуємо. Пам’ятаю, коли я починала працювати в IKEA, мій начальник Джеспер Бродін (Jesper Brodin) сказав: «Ми змінюємо все — майже все». Для мене це означає, що ми міняємо те, як ми щось робимо, але душа компанії при цьому залишається незмінною.

Чи не могли б Ви докладніше розповісти про те, як забезпечити відповідність візії компанії, навіть якщо ви вносите фундаментальні зміни?

Ми, ні більше ні менше, заново винаходимо ІКЕА для майбутнього. Спочатку це означало, що нам потрібно було гарантувати, щоб трансформація зберегла недоторканність ДНК IKEA, тобто культуру, цінності та візії поліпшення повсякденного життя багатьох людей. Тоді виникло питання: як ми виражаємо це в цифровому середовищі? І це привело до ідеї технології, орієнтованої на людину. Як впровадити етичну поведінку, як поважати різноманітність, як справедливо — без упереджень — поводитися з людьми за допомогою технологій. Це означає, що ми більше фокусуємося на тому, що ми повинні робити з даними, а не на тому, що ми могли б робити з даними.

Протягом 78 років IKEA завойовувала довіру споживачів, маючи унікальну можливість і привілей бути запрошеними в гості до їхніх домівок. Це означає, що ми завоювали багато довіри. І ми хочемо мати такий само рівень довіри, якщо не вищий, у цифровому світі. Ми знаємо, що до даних зараз не ставляться з належною повагою, тому працюємо над новим підходом, який ставить людей та їх конфіденційність на чільне місце.

Ось у чому суть нового підходу. Наша відправна точка була в тому, щоб поставити собі найбільш фундаментальне питання: як люди реагують, коли у них є більший контроль над своїми даними, особливо в контексті взаємодії з компанією? Нашим першим кроком до вирішення цього питання була так звана «обіцянка клієнтських даних» (Customer Data Promise), тобто ми прагнемо поставити людей на перше місце у всіх процесах, заснованих на даних. Ми хочемо надати клієнтам розуміння, контроль і можливість приймати рішення щодо своїх даних, тому ми додали функціонал, який дозволяє їм редагувати свої дані в додатку в будь-який момент часу. Користувачі бачать централізовану панель управління даними в додатку, де можуть змінювати і персоналізувати свою надихаючу стрічку й отримувати контекстний доступ до всіх налаштувань.

І ми побачили, що, по-перше, дані, які ми збираємо, більш актуальні. Коли люди вирішують, якими даними поділитися з вами, те, що ви отримуєте, більше відповідає їхнім потребам. По-друге, є більше довіри, отже, більше взаємодії, і люди повертаються та ще більше взаємодіють із нами.

Як Ваш досвід роботи в такому місці, як Google, вплинув на те, як Ви ставитеся до задачі цифрової трансформації в IKEA?

Я пропрацювала у сфері високих технологій більше 20 років, отримала досвід у багатьох інноваційних компаніях. І за цей час кожен такий досвід дав мені уроки, які я застосовую для перетворення IKEA сьогодні.

Якщо говорити про Google, то швидкість, гнучкість і чітка орієнтація на клієнта — важливі знання, які я винесла звідти. Коли ви думаєте, як створювати продукти в невідомості, то насправді мова йде про швидкі ітерації, навчання на цих ітераціях і надання споживачам шансу повернути їх, — тому поступово ми створюємо продукт разом із покупцями.

Ще один урок, отриманий у Google, полягає в тому, що люди — найважливіший актив компанії. Вам потрібно піклуватися про людей і переконатися, що у них є потрібні навички. Це те, що мене привабило в IKEA. Тут люди завжди на першому місці, і вони є пріоритетом номер один для бізнесу. Останнім часом ми наймаємо співробітників, щоб отримати навички, яких у нас не було, а також перепрофілювали безліч людей, щоб разом ми могли стати високопродуктивною командою, яка піклується про благополуччя людей, безперервно навчається і зростає.

І останнє, чого я навчилася, — це мета. В Google я прийшла працювати з глибоким переконанням, що робитиму життя людей краще — у той час ми робили революцію в тому, як технології можуть допомогти людям. І в IKEA я відчуваю те саме. Це дуже допомогло нам у процесі нашої трансформації. Ми знаємо, що нас чекають непрості часи, але ми також знаємо, що є щось більше, ніж наша власна реальність, — це допомагає нам вкладати енергію і серце у створення IKEA для майбутніх поколінь.

Культура відіграє величезну роль в успішності цифрових перетворень, вірно? Наскільки успішний CDO вирішує культурні і людські проблеми?

Трансформації пов’язані з рухом великої кількості людей, а не лише кількох людей, що володіють необхідними цифровими навичками. Ось чому культура так важлива.

Зайнявши вищий керівний пост, я спочатку повинна була стати частиною спільноти. IKEA виникла на півдні Швеції. Цінності компанії — це наполеглива праця, скромність, практичність і сильний підприємницький дух — люди хочуть зробити все можливе для компанії. Я повинна була показати, що поділяю ті ж цінності. Тоді це стосувалося зустрічі з людьми і комунікації надихаючої візії. Нарешті, мова йшла про те, щоб запропонувати прості кроки, яким люди могли б слідувати.

Інша частина лідерства у трансформації — це неупередженість і віра в те, що багато є можливим, а також визнання важливості людей і їх участі в цій подорожі. Я завжди говорю людям: «Ми зробимо це і досягнемо успіху», що не є нереалістичним, а скоріше підштовхує команди до того, що вони можуть досягти поставлених цілей. І важливо повністю присвятити себе роботі, включаючи вразливу сторону, особливо під час пандемії. Коли ви говорите «Я людина, мені зараз нелегко» — це дозволяє іншим людям теж бути вразливими. Дозвіл людям бути людьми не знижує вашу ефективність; насправді я вважаю це важливим кроком до зміцнення довіри.

Яка роль AR і VR у ваших планах на майбутнє IKEA?

Це важливі нові технології, які нам потрібно протестувати і випробувати. Ми тестували віртуальну реальність у магазині, щоб візуалізувати, як меблі вписуються в кімнату. А недавно ми придбали каліфорнійську компанію Geomagical Labs — з їх новою технологією штучного інтелекту ми виведемо домашню візуалізацію на інший рівень. Вона дозволить сканувати ваш будинок, по одній кімнаті за раз, і перетворювати його в 3D-модель, в якій ви можете випробувати асортимент товарів для дому IKEA з будь-якого місця. Це інструмент демократизації домашнього дизайну, а це значить, що він повинен бути доступний кожному. Ви зможете отримати до нього доступ із будь-якого смартфона — iPhone або Android; і він має бути досить простим, аби люди могли його використовувати.

Як Ви, як керівник, ставитеся до використання нових технологій для підтримки, а не заміни співробітників?

Іноді те, що стосується автоматизації або оцифровки IKEA, може звучати так, як ніби ми віддаляємося від усього людського. Однак насправді все навпаки. Ми даємо людям можливість займатися улюбленою справою, вчитися і пробувати нові та різні роботи, які раніше були неможливі. Ми хочемо позбавити людей від повторюваних завдань, тому більша частина нашої роботи зараз складається з перепідготовки та допомоги людям у виконанні різних ролей.

Пандемія, звичайно ж, змінила і прискорила плани всіх щодо подібних проєктів. Але який був ваш досвід і чому ви навчилися?

У ході цього процесу ми багато чому навчилися. І залишається ще багато проблем. Але ключ — це стійкість, вона ніколи не вичерпується. Вона дає організації сили для вирішення будь-якої проблеми. Завдяки тій стійкості, якої ми досягли, ми перебуваємо в позиції сили, завжди прагнемо рости і вдосконалюватися.

За матеріалами "Inside IKEA’s Digital Transformation ", HBR.