Інтерв'ю з глобальними лідерами: Девід Рубенштейн

Керуючий директор компанії The Carlyle Group Девід Рубенштейн (David Rubenstein) ділиться своїми думками щодо майбутнього приватних акцій, ролі Китаю в ребалансуванні глобальної економіки та лідерського провалу між суспільною та приватною сферами. В інтерв'ю, яке пропонується вашій увазі, він ділиться своїм досвідом щодо керування децентралізованими організаціями, розповідає, як ідентифікувати ринки з найбільшим потенціалом в умовах мінливої економіки та як залучати лідерів. Він також говорить про нову екосистему, яка розвивається у зв'язку з розвитком сфери приватної власності.

Девід Рубенштейн (David Rubenstein)

В.: Практично нікому не вдалося спрогнозувати, наскільки серйозною виявиться рецесія чи скільки вона триватиме. Саме тому не варто поспішати довіряти прогнозам щодо відновлення — його швикості та масштабам. Найчесніше буде признати, що ніхто цього не знає.

На мою думку, відновлення почалося і має різні прояви у різних куточках світу. Наприклад, США в цьому році зростуть на 2-3%. Втім, мене турбує, що наша країна має серйозні проблеми з боргами. Розмір боргу складає $14 трильйонів. Щорічний дефіцит складає $1,6 трильйонів. Рівень безробіття сягнув 9,7% за офіційними показниками. Неофіційне безробіття — 16,5% (якщо порахувати людей, які перебувають у пошуках роботи). І у нас серйозні проблеми з валютою.

Втім, у Європи рівень зростання буде ще меншим. Північні країни покажуть кращий результат, тоді як південні в найкращому випадку зростуть всього на 2-3% (якщо не на 1-2%).

Рівень зростання в Азії та інших новітніх ринках буде більш значним — 5-10%. Як наслідок, інтерес інвесторів буде спрямований саме в бік цих країн.

Китай був та залишатиметься найбільшим новітнім ринком у світі. Поки що для нього немає конкурентів. Немає жодної країни, яка хоча б близько нагадувала Китай за розмірами та підприємницьким духом.

З.: З якими ризиками будуть стикатися інвестори та компанії, які інвестують в акції, на зразок Вашої, особливо за межами США?

В.: Якщо ви здійснюєте інвестиції в компанії, які працюють поза межами вашої країни — в першу чергу слід звернути увагу на політичні ризики. Якщо бути чесними, то найбільшим політичним ризиком є самі Сполучені Штати. Політика багатьох інших країн виявляється більш прозорою та зрозумілою. Втім, ризик завжди зберігається. Адже ви ніколи не можете бути впевненими, яке рішення прийме уряд наступної хвилини, і яким чином це вплине на зміну влади у країні.

У нас багато людей, які допомагають оцінювати ризики в різних частинах світу. І ми маємо багато людей, які спеціалізуються на взаємодії з владою та намагаються зрозуміти владу. Саме вони допомагають нашим інвестиційним командам правильно прийняти рішення щодо вкладення грошей.

З.: Як Ви ставитесь до ринків, що розвиваються?

В.: Вже у 2014-му році ринки, що розвиваються, обійдуть розвинуті ринки за рівнем ВВП. Тому більш чесно буде перестати називати ці ринки новітніми. Якщо у 2035-му році Китай буде найбільшим ринком у світі, то чи адекватно називати його ринком, який розвивається?

Індія швидш за все стане другою найбільшою економікою у світі. Також важко говорити про неї як про новітній ринок.

Концепція ринків, які розвиваються, по суті померла.

З.: Ви забули згадати про Росію. Що Ви думаєте про цю країну?

В.: Ми відкривали для себе Росію двічі, і ми двічі її "закривали"! Я сумніваюся, що перспективи для західного інвестиційного капіталу тут настільки ж великі, як у інших країнах. І головна причина — висока наявність власного капіталу, який знаходиться переважно в руках олігархів, яким не потрібні додаткові кошти для того, щоб розвивати країну.

Насправді, таким країнам, як Китай, також не дуже потрібні наші гроші. Що їм потрібно — так це знання, навички та контакти із західними компаніями. І як тільки вони це отримають — то стануть анітрохи не менш потужними, ніж ми.

З.: Коли Ви розмовляєте з іншими інвестиційними фондами, і особливо з представниками банків, чи відчувається, що Азія стане наступним великим об'єктом для інвестицій?

В.: На даному етапі практично всі глобальні інвестиційні фонди знаходяться в Америці. Але це не може тривати вічно. Швидш за все інші країни поставлять під сумнів цей статус-кво.

З.: Ваша інвестиційна компанія досягнула велетенських розмірів — сьогодні вона має глобальну систему, на неї працює дуже багато людей тощо. Яким чином вдається успішно керувати такою децентралізованою і надзвичайно розпорошеною компанією?

В.: Ми намагаємося зберегти централізованість інвестиційних рішень — для цього ми централізуємо інвестиційні комітети, які мають повноваження укладати угоди. Щоб забезпечити якість, всі угоди можуть бути укладені тільки централізовано і тільки з участю досвідчених людей, які працюють у наших комітетах.

По-друге, ми маємо навчальні програми, які дозволяють людям відчути себе частиною чогось більшого — показують працівникам, ким ми є насправді, які етичні та моральні норми ми сповідуємо тощо. Наша культура є єдиною і ми намагаємося виробити її відчуття у кожного співробітника, в якій би частині компанії він не працював.

З.: Чому Ви навчилися, керуючи різними компаніями та працюючи з різними управлінськими стилями?

В.: Перше — ви не можете знати, наскільки хорошою виявиться компанія, коли купуєте її. Дев'яносто п'ять відсотків ваших прогнозів щодо прибутків виявляться хибними.

По-друге, якщо у вас немає хорошого менеджера в момент купівлі компанії — вам потрібно обов'язково подбати про його пошуки. І якщо хтось не зуміє зарекомендувати себе як хороший менеджер у перший рік правління — значить швидш за все він не стане хорошим менеджером і в подальшому. Краще зразу шукати заміну.

Потрібно дуже обережно ставитися до прогнозів, пов'язаних з розвитком економіки. Плануючи розвиток компанії всі ми дуже часто робимо припущення, що економічна ситуація буде сприятливою, хоча насправді часто це виявляється зовсім не так.

З.: Яким чином Ви приймаєте рішення щодо того, чи варта компанія інвестицій?

В.: Період роздумів у середньому займає шість місяців. Звісно, це добре, якщо у вас є рік або два для спостережень за компанією, але як правило час на спостереження більш обмежений. За цей час ми працюємо з консультантами — фінансистами, юристами, аналітиками — всіма тими людьми, які можуть дати нам інформацію щодо компанії та якомога більш детально охарактеризувати її.

Не менше часу ми приділяємо роботі з менеджментом. Ми розмовляємо з конкурентами, клієнтами.

Звісно, не існує способу повністю захиститися від помилок, але у більшості випадків наші угоди виявляються успішними.

З.: Одна з "найгарячіших" тем на сьогодні — це "органічне зростання". Чи оцінюєте Ви здатність компаній, у які інвестуєте, до органічного зростання?

В.: Коли ви дивитесь на нову компанію, то в першу чергу намагаєтесь спрогнозувати, наскільки вона інноваційна і наскільки реально може перейти зі стану підприємництва у стан реального бізнесу. В таких компаніях ми звазвичай звертаємо увагу на наявність хоча б однієї або двох ідей, які реально можна перевести на "наступний" рівень. Які можуть вистрелити і стати підгрунтям для майбутнього розвитку.

У більш зрілих компаніях ми звертаємо увагу не тільки і не стільки на інноваційність, скільки на організацію робочого процесу — на ефективність. Дивимося, чи існують способи зменшити витрати компанії. Шукаємо способів провести вигідні злиття, які підвищать ефективність.

З.: Наскільки важлива у Вашій інвестиційній діяльності соціальна складова та ставлення куплених компаній до навколишнього середовища?

В.: Ми дуже чутливі до проблем, пов'язаних із навколишнім середовищем і точно так само чутливі до принципів соціальної відповідальності. Наприклад, ми свідомо відмовилися від інвестицій у тютюнову промисловість та алкоголь. Ми не інвестуємо в азартні ігри. Ми намагаємося стежити за своєю репутацією і виключаємо інвестиції, які можуть їй зашкодити.

Натомість, ми намагаємося інвестувати в компанії, які здатні принести якусь цінність суспільству та глобальній економіці. Сам по собі факт створення нових робочих місць вже є позитивним зрушенням. Ми не зацікавлені у купівлі компаній, де ми зможемо заробити гроші тільки скоротивши працівників чи перевівши половину посад на аутсорсинг.

З.: Розкажіть, будь-ласка, що означає соціальна відповідальність для вас особисто?

В.: Коли мені виповнилося 54 роки, я прочитав аналітичну працю, в якій йшлося, що середньостатистична людина мого віку не проживає більше 27 років. А отже дві третини мого життя залишилися позаду. Мені дуже не хотілося провести останню третину життя, намагаючись заробити ще більше грошей. Натомість я вирішив принести якомога більше користі суспільству, компанії та людям, які мене оточують. Тому сьогодні намагаюся якомога глибше залучатися у такі речі, як освіта, мистецтво, медичні дослідження та багато-багато інших.

З.: Що Ви думаєте про лідерів та лідерство в сучасному контексті бізнесу?

В.: Очевидно, що сьогодні залишилося менше осіб, яким притаманні всі характеристики хорошого лідера. І відчуття підказують мені, що в зникненні лідерів частково винне наше ставлення до них. Люди звинувачували лідерів в тому, що ті заробляють занадто багато, отримують занадто багато тощо. Виник навіть стереотип, що якщо людина так багато заробляє — значить вона неодмінно робить щось неправильно — себто вдається до злочинів. Як наслідок — лідерів стало менше і вони стали слабшими.

З.: Яким чином ви наймаєте людей чи шукаєте талановитих співробітників?

В.: Сьогодні ми перебуваємо у пошуку людей, які володіють операційними навичками тією ж мірою, що й фінансовими навичками. І оскільки управління також важлива частина наших життів — ми намагаємося знайти людей, які володіють і цими навичками.

Сьогодні я витрачаю більше часу, взаємодіючи з владами різних країн, ніж це було, наприклад, 10 чи 15 років тому. Тому що владі стає все цікавіше стежити за діяльністю інвестиційних компаній.

Але в загальному я намагаюся знаходити людей, які володіють хорошими загальними навичками. І якщо ви талановита людина, яка готова багато працювати — то незалежно від інших ваших навичок чи компетенцій, ви швидш за все нам підійдете.

Зазвичай мені приємно мати справу з інтелігентними людьми, але не з геніями. З геніями дуже важко працювати. Тому ми переважно орієнтуємося на інтелігнетних людей, які готові наполегливо виконувати свої обов'язки, які знають, чого вони хочуть від роботи та готові взаємодіяти з іншими людьми. Людьми, які прагнуть відчувати себе частиною більшої системи.

З.: Останнє запитання. Яку найкращу пораду Вам доводилося чути за свою кар'єру?

В.: Мені на думку спадає порада, якої я завжди намагаюся дотримуватися: Станьте незамінною людиною у компанії. Досягніть досконалості хоча б у одній сфері діяльності і станьте в ній кращим за будь-кого іншого. Не дозволяйте егоїзму взяти верх над вами. Навчіться знаходити спільну мову з іншими людьми. Діліться досягнення і переконайтеся, що ви фокусуєтесь на правильних речах. Переконайтесь, що ви докладаєте зусиль для розвитку та покращення своєї спільноти.

За матеріалами "McKinsey conversations with global leaders: David Rubenstein of The Carlyle Group", The McKinsey Quarterly.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.