Хто може стати успішним CEO?

Що потрібно, аби стати першим керівником та успішно реалізовуватися в цій ролі? Кассандра Франгос (Cassandra Frangos), консультант Spencer Stuart, поділилася своїми ідеями стосовно цього в розмові з професором Вартонської бізнес-школи Майклом Юсімом (Michael Useem).

Кассандра Франгос — автор книги «Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top» («Зламайте код сходження на корпоративну вершину: як успішні лідери потрапляють нагору»). Раніше вона очолювала в Cisco напрям «Глобальні управлінські таланти»; 2015-го керувала процесом передачі справ тодішнім CEO Джоном Чемберсом (John Chambers) Чарльзу "Чаку" Роббінсу (Charles "Chuck" Robbins), який стоїть біля керма компанії зараз.

Чи кожний насправді мріє сісти в крісло гендиректора?

Не думаю. Є індивіди, котрі відразу ставлять собі конкретну ціль — потрапити на найвищий рівень. Але в багатьох управлінців це прагнення формується з часом. У міру просування на вищі щаблі вони хочуть займатися цілою організацією.

А які мотиви ними рухають?

Наприклад, Джон Чемберс ніколи не орієнтувався на малі цілі. Він поставив собі завдання «Хочу змінити світ з допомогою технології». І це було зроблено — трансформувалися цілі країни. Чемберса мотивували не лише можливість керувати компанією, але й прагнення покращити життя людей. Щодня він отримував оновлений перелік співробітників, у чиїх сім’ях хтось серйозно хворів. А потім дзвонив до CEO Стенфордського медичного центру або Массачусетської клінічної лікарні та казав: «Маю такого-то працівника — його родині потрібна допомога». Звісно, не всі прагнуть змінити світ. Але є чимало управлінців, які хочуть впливати на стратегію цілої компанії, а не замикатися в межах свого підрозділу або функції.

Посада СЕО — це дуже віддалена ціль. На шляху до неї вас може супроводжувати як вдача, так і несприятливі події. Потрібно бути готовим до всього. Тому часто дається рекомендація: «Не дивіться занадто далеко — якомога краще робіть те, що можете зробити зараз. Згодом це допоможе вам прийти до бажаного результату». Що Ви думаєте з цього приводу?

З одно боку, абсолютно з цим погоджуюсь. Один топ-менеджер сказав мені: «Ви маєте досягати хороших результатів на своїй актуальній посаді — інакше вас не розглядатимуть як кандидата на вищу позицію». З іншого — ті, хто хочуть зайняти місце в директорських кабінетах, мусять дивитися на два-три кроки вперед. Якщо ви прагнете стати, наприклад, фінансовим директором, то маєте безупинно запитувати себе: «Який ще досвід, я мушу набути, щоб підготувати себе до ролі CFO?»

Потрібно прагнути не до посади як такої — ви маєте знати, які конкретно навички необхідно освоїти та мати добре уявлення про майбутнє фаху чи галузі. Багато маркетинг-директорів казали мені: якби вони не вхопили те, що цифровий маркетинг стає трендом, якби не набули відповідних умінь — на їхньому місці був би хтось інший.

Як зараз виглядають у компаніях вищі щаблі?

В основному топ-менеджери підпорядковуються гендиректору. Але він може організувати це інакше. Наприклад, коли Чак Роббінс прийняв у Джона Чемберса керівництво Cisco, він вирішив перейти до більш «пласкої» оргструктури, а також збільшив чисельність топів. Зараз це певною мірою є тенденцією: багато гендиректорів хочуть безпосередньо взаємодіяти з різними ділянками бізнесу — з маркетингом, R&D, технологічною сферою тощо.

Коли десь 15-20 років тому Вартонський професор Пітер Каппелі (Peter Cappelli) проводив дослідження, CEO напряму підпорядковувалися шість топів, а зараз — близько 12-13. Зменшується кількість фірм, в яких є посада операційного директора. Тепер її мають тільки 30% компаній з переліку S&P 500.

Зникає назва посади чи функція?

Зараз організаціям потрібен прямий контакт між найвищим щаблем і окремими підрозділами. Кожний по-різному окреслює зміст функції COO — але при цьому хоче мати більше безпосередній доступ до різних ділянок бізнесу без проміжного управлінського рівня.

Компанії, які все ще мають функцію COO, використовують її як «випробувальний полігон» для кандидатів на посаду CEO. Роль операційного директора дуже добре показує, як працюватиме індивід, коли сфера його відповідальності суттєво розширюється.

Часто доводиться чути: «Те, що привело вас у цей пункт, не приведе в інший». Які якості потрібні, аби потрапити з нижчих рівнів на вищі?

У різних компаніях різні вимоги, але можна виділити кілька стрижневих аспектів. Перший — це управлінський стиль, більшою мірою зорієнтований на співпрацю та інноваційність. Лідери, котрі зростали як управлінці в адміністративно-командному середовищі, мають відмовлятися від звичних методів, бо зараз у компаніях формуються динамічніші оргструктури, коли, скажімо, члени віртуальних команд працюють в умовах щонайменше подвійного підпорядкування.

Інше — розвинутість емоційного інтелекту і знання психології людей. Це одна з ділянок, де керівники часто зазнають краху, бо не думають про «м’який» бік менеджменту.

Ще одне, надмірне самолюбство ніколи не допоможе вам підніматися все вище й вище. Я ставила багатьом топам запитання: «Що змусило зійти з дистанції тих, хто майже досягнув вищих рівнів?» Часто чула відповідь: «Роздуте его — ніхто не хотів мати справу з цим індивідом, бо в його уявленні все оберталося навколо нього».

CEO має сприймати компанію як єдине ціле. Але якщо він раніше очолював виробництво, маркетинг або якусь іншу функцію, то, опинившись на найвищій посаді, думатиме одночасно і про свою колишню функцію, і про організацію як таку. Як лідери проявляють себе в таких ситуаціях?

Я завжди спостерігаю за різними керівниками, коли вони виступають на загальній зустрічі або розмовляють із представниками ЗМІ. Що мені подобається найбільше — це коли ви не можете сказати — якою функцією вони займаються.

Пам’ятаю, як про нашого HR-директора казали: «Який напрям вона очолює? Розробку продуктів, бо добре обізнана в технічних питаннях? Чи маркетинг — адже вона має чудове розуміння сутності цифрового маркетингу?» І це найбільший комплімент для управлінця вищого рівня.

Що б Ви порадили індивідові, який досконало знає якусь функцію і ось-ось має очолити компанію?

Відкладіть свої амбіції в бік, відійдіть на крок назад та беріть уроки в інших. Наприклад, проведіть один день у ролі інженера, керівника групи продажу, викладача або когось ще (в залежності, що актуально для вашої галузі). Якщо в управлінця надто велике его — він цього не робитиме, бо на якійсь час потрібно забути про свій статус. Але чимало топів йдуть на це — і таким чином набувають здатність глибше розуміти свій бізнес.

» Докладніше на Amazon

Перший шлях доволі прямолінійний. Ви тривалий час працюєте в одній компанії — займаєте в ній різні посади. Можливо, рухаєтеся нагору зигзагоподібною дорогою через різні функції. Багато керівників казали мені, що були миті, коли їм хотілося кинути все. «Мені ніколи не вдасться піднятися на самий верх», — думали вони. Але при цьому виявляли наполегливість та досягали своїх цілей. Чимало з них розповідали, як їм здавалося, що за цей час вони пропрацювали в трьох-чотирьох компаніях. Якщо ви рухаєтеся цим шляхом — то насправді мусите любити свою організацію.

Другий — це шлях «вільного агента». Ви досягаєте певного рівня і далі хочете рухатися нагору. І тут ви або стикаєтеся з перешкодами (можете не розуміти, як піднятися наверх; чи хтось вже намагається зайняти посаду, про яку мрієте ви), або відчуваєте, що розлюбили свою компанію. Саме тоді приймається критично важливе для багатьох управлінців рішення: «В який саме момент найкраще перейти до іншої компанії, щоб зайняти в ній посаду топ-менеджера?».

У Spencer Stuart ми чимало часу приділяємо тому, щоб допомогти керівникам, які осмислюють свій наступний кар’єрний крок, пройти крізь здійснення цього складного вибору. Багато хто з рівня менеджера середньої ланки великої компанії переходить на найвищу позицію в меншій організації. І в основному вони задоволені, бо можуть формувати стратегію, занурюються в нову для себе культуру, в нове середовище. Але, звичайно, цей шлях ризикованіший, ніж попередній.

Третій шлях — «засновницький». Підприємці, які працювали у великих компаніях, з різних причин починають відчувати потяг до заснування власної. Емі Чанг (Amy Chang) майже піднялася на найвищий щабель Google, коли її захопила ідея — допомогти керівникам освоюватися в світі технології та інформатики. Чанг пішла з Google та заснувала Accompany.

Засновники розповідали, що це дуже ризикований шлях. Потрібні фінансові резерви на час, поки ви намагатиметеся довести цінність своєї ідеї. Тут може бути і великий успіх, і невдача. Обираючи цей шлях, ви повинні підготуватися до ймовірності провалу.

Зараз трендом стає шлях «перескакування». Чак Роббінс зайняв посаду CEO, оминувши кілька рівнів. На цій дорозі є багато речей, які неможливо контролювати. Адже ви не можете заявити: «Збираюся обійти свого боса та просунутися кількома щаблями вище». Проте у ваших силах системно поглиблювати знання різних аспектів бізнесу та демонструвати свій потенціал.

Коли ми вивчали можливості кандидатів на найвищу посаду Cisco — то побачили, що Роббінс має потенціал для того, аби стати CEO. Тут дуже багато залежить від вміння формувати стосунки — потрібно мати дуже добрі відносини з членами ради директорів, які в нього вже були.

Крім усього, якщо ви збираєтесь «перескакувати» через когось або через кілька рівнів, то як лідер мусите мати послідовників. Потрібна підтримка топ-менеджерів, співробітників чи клієнтів, які б сказали: «Так, ми бачимо цього індивіда в ролі першого керівника».

Що, на Вашу думку, є найважливішим для того, щоб реалізувати шанс стати CEO?

Ви маєте побачити цінність у тому, що успадкували — в деяких характеристиках оргкультури, в способах взаємодії з клієнтами. Але також потрібне бажання змінюватися самому та перебудовувати компанію. Тому що не може бути якоїсь правильної відповіді на наступні 10 років. Все це несе в собі доволі високий ризик.

І друге — це витримка та психологічна стійкість. Бо чимало CEO працюють в умовах високого стресу. Також, як вже згадувалося, потрібне розуміння не лише «заліза», але й «софта» бізнесу; іншими словами, — його «твердої» і «м’якої» сторін.

Що б Ви порадили тим, кому не вдалося піднятися на самий верх?

І надалі досягайте значущих результатів, намагайтеся впливати на стан справ, незалежно від ролі, яку виконуєте. Також важливо сформувати стосунки. І не лише з босом та з тими, хто знаходиться на вищих щаблях (зараз цього недостатньо) — але й з колегами та підлеглими. Багато топ-менеджерів, які досягли найвищої позиції, знайшли спосіб сформувати відносини «на 360°».

За матеріалами "What Makes a Successful CEO?", Knowledge@Wharton.