Не забудьте про стратегію

У січні цього року Карол Бартз (Carol Bartz) посіла головну посаду в Yahoo. В інтерв'ю, яке наведене нижче, вона розповідає про рецесію, про те, яким чином можна зберегти свою компанію і навіть, не зважаючи ні на що, вести її до зростання. А також пояснює, чому стратегія під час економічної кризи має таке велике значення.

В.: Під час кризи інвестиції в інновації мають особливе значення, оскільки ваші колеги та підлеглі готові до змін, як ніколи раніше. Вони розуміють, що не можуть працювати у звичному для них темпі, і що потрібно щось змінювати. Тому найсильніші і найактивніші компанії використовують кризу як можливість для очищення та зростання.

З.: Наскільки обережним повинен бути генеральний директор компанії під час кризи?

В.: Після кожної кризи починається зростання. Досвідчені керівники, які пройшли через кілька криз, знають, що "закопування голови в пісок" не допомагає. Для мене це вже шостий цикл зростань і спадів у економіці, через які довелося пройти. Найскладніші часи для компанії настають тоді, коли вона розуміє, що створює продукт, який нікому не потрібний. Якщо ж ваша компанія приносила людям реальну користь до кризи, то вона зможе продовжувати робити це і під час кризи. Головне тут — залишатися хорошим партнером для своїх клієнтів та споживачів.

З.: Коли починається рецесія, багато компаній інстинктивно починають скорочувати бюджети на дослідження та розвиток. А як Ви ставитесь до цієї тенденції?

В.: Сфера дослідження та розвитку — це останнє, що ви повинні скорочувати. Перше, на що вам слід звернути увагу — це власна інфраструктура. Де в компанії марнуються гроші і які елементи по суті не приносять їй користі.

З.: Чому ж так багато компаній скорочують саме відділи інновацій та досліджень?

В.: Якщо ви уважно проаналізуєте ситуацію, то виявите, що якраз успішні компанії, які до сих пір вдало тримаються на ринку, не намагаються зекономити за рахунок цієї сфери своєї діяльності. Справді, існує безліч організацій, які почали панікувати і "різати по-живому" там, де це тільки було можливо. Але такі компанії важко назвати серйозними. Я дуже сумніваюся, що, наприклад, люди на зразок Стіва Джобса почали б скорочувати відділи інновацій. Це їхній бізнес. І це бізнес більшості компаній.

Люди не припинили користуватися послугами. Їм до сих пір потрібно десь жити, купувати одяг, їжу та іграшки. І вони до сих пір ходять у кінотеатри та ресторани. Світова економіка — це величезний багатомільярдний ринок. І вам просто потрібно знайти чесний способ і зайняти свою часточку цього ринку.

Рецесія робить так, що ви починаєте замислюватися про реальні цінності для споживача. Вона робить вас кориснішими!

З.: Яким чином Вам вдається утримувати баланс між довгостроковою стратегією компанії та короткостроковими цілями, які зазвичай фокусуються на прибутку?

В.: Ситуація, з якою нам довелося сьогодні зіткнутися, носить глобальний характер. Але, тим не менше, у кожної країни є своя специфіка і деякі ринки почуваються краще, ніж інші. До сих пір існують ринки, в які вигідно інвестувати. Робота генерального директора не в останню міру полягає у пошуку таких ринків та здійснення інвестицій заради прибутку. Саме за це ми отримуємо зарплатню.

З.: А яким чином економічна непевність впливає на бюджетування та прогнозування?

В.: Перше, чого потрібно уникати, це надмірної самовпевненості, що у вас є багато клієнтів, які не дадуть померти вашій компанії. Водночас останнє, чого потрібно боятися — це того, що завтра ви втратите свій бізнес. Ринок сьогодні буквально переповнений переляканими, мов кошенята, компаніями, які вже не можуть скласти серйозну конкуренцію. Вам просто потрібно працювати і не боятися. Але й не спочивати на лаврах самовпевненості — і тоді ви зумієте не лише пережити цю кризу, але й вийти із неї переможцем.

З.: Яким же чином генеральний директор може спонукати інновації у своїй компанії?

В.: На мою думку, найкращий спосіб спонукати людей до інновацій — це дозволити їм експериментувати і при цьому в жодному разі не наказувати за помилки. Інновації виникають під час експериментів, вони виникають з ідей, а також зі вміння приймати на себе ризики. У вашій компанії повинна бути створена культура, яка мотивує людей приймати ризики.

Кілька років тому, коли я була генеральним директором компанії Autodesk, я дотримувалася простого і дієвого принципу: "Помиляйтесь швидко!". Це означало, що вам потрібно якомога швидше братися за будь-який вид діяльності, і, якщо він не приносить результату, вміти швидко це помічати. А тоді — переходити до іншої діяльності.

З.: А що мотивує Вас особисто?

В.: Мені просто подобається бізнес. Я люблю керувати, я люблю стратегію, мені подобається вирішувати складні завдання. Щодня я читаю п'ять або шість газет. Ви повинні бути здатні поговорити про щось більше, ніж про ваш гольф-клуб чи вашу дитину. Вам потрібно знати, що відбувається у світі. На мою думку, більшість генеральних директорів — дуже обізнані люди. І саме тому з ними так цікаво. Ваше навчання ніколи не повинно закінчуватися. Якщо ви перестали вчитися — вочевидь вам час змінити посаду.

За матеріалами "Don't Forget The Strategy", Chief Executive Officer.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.