Освоєння теренів диджитал

Напевно, для жодній іншій бізнес-функції диджиталізація не спричинила таких масштабних змін, як для маркетингу. Епоха дорогих кампаній, коли споживачам нав’язувалося «правильне» сприйняття продукту, канула в небуття. У свою чергу, озброєні до зубів інформацією клієнти вимагають від компаній все більше і більше.

Девід Едельман (David Edelman)

Інша модель маркетингу

Віртуальний телефон дає споживачам просто неймовірні можливості зміцнити свої позиції у фізичному світі. Будь-якої миті вони можуть отримати чи не вичерпну інформацію про продукт — звідки він походить, як його сприйнято ринком, чим він відрізняється (і чи взагалі відрізняється) від схожого продукту, який пропонують конкуренти...

Що ж все це означає для бізнесу? По-перше, ви завжди можете щось запропонувати потенційному покупцеві; по-друге, отримуєте дані про клієнта, з яких (при правильному підході) маєте змогу скористатися. Мати щось наготові, що можна було б запропонувати, означає: забудьте про часи, коли ви могли обходитися парою-трійкою пропозицій, котрі усіляко намагалися «проштовхувати» з допомогою звичних промо- чи маркетингових кампаній. Зараз вам потрібно мати 100, 1 000 або 100 000 варіацій пропозиції.

Загалом, маркетинг-модель у стилі диджитал дуже сильно відрізняється від традиційних підходів, коли ми ставили запитання: Якою буде наша чергова кампанія? Що нам потрібно просувати? Хто є цільовим сегментом? З якою агенцію працюватимемо — хто міг би вразити нас своєю креативністю...?. На цифрових теренах це вже не працює. Там діють ті ж засади, на яких базується agile-підхід до розробки програмного забезпечення — стрімкий обіг ідей, їхнє безперервне ітеративне тестування... Тож справа у тому, щоб ці принципи застосувати у контексті маркетингу.

Головні помилки компаній

Багато хто розпочинає з мрії про чудо-сховище інтегрованих клієнтських даних. Утім, на те, щоб всю цю інформацію зібрати разом, багатьом організаціям потрібен не один рік. А тим часом ніщо не стоятиме на місті. Тому, взявши за мету створити щось всеохоплююче та грандіозне, ви елементарно не встигатимете за змінами. Тому варто сфокусуватися на обмеженому переліку речей, найважливіших для генерування цінності для певного діапазону споживчих сегментів. При цьому запитання слід поставити так: Які дані нам для цього потрібні? Чи є якійсь (не найскладніший) спосіб, як ми могли б їх інтегрувати?

Коріння другої проблеми — у процесі купівлі, під час якого споживач «подорожує» різними комунікаційними каналами: заходить на ваш сайт, використовує свій ноутбук, говорить із кимось по телефону, йде до магазину. Вам потрібно розглядати усі ці дії як одну цілісність, водночас, виходячи з того, що кожний з каналів відіграє особливу роль. А щоб це матеріалізувалося у певних результатах, потрібно налагодити якнайефективнішу співпрацю між окремими підрозділами, відповідно, усунувши організаційні перепони, що можуть цьому завадити.

І, нарешті, організації далеко не завжди готові сплачувати ціну навчання та тестування. Дуже часто доводиться чути: «Але ж у нас немає бюджету на те, щоб робити стільки варіантів цільової сторінки» або «Навряд чи ми це зможемо швидко узгодити».

Все повинно розпочинатися з певного ставлення, коли керівники говорять: «У будь-якому разі це буде зроблено, тому нам варто подумати, як спільними зусиллями ми усуватимемо всі ці перепони».

Найкраще це робити в рамках малих пілотних проектів. Виберіть невеликий географічний сегмент, вузьку групу споживачів, один-два продукти, а потім перевірте свою здатність впоратися з таким міні-проектом. Проаналізуйте, з якими проблемами стикнулися? Чи довелося порушити певні регуляторні вимоги або положення політики компанії? Які процеси використовували? Які дані у вас є, а яких бракує? Таким чином ви поступово нарощуватимете м’язи перед тим, як взятися за масштабніше завдання.

З чого слід розпочати

Дуже цікаво спостерігати за тим, як клієнти прагнуть у першу чергу фокусуватися на чомусь грандіозному — технологічних інструментах, системах, алгоритмах. Але значною мірою успіх залежить від «малопомітних» буденних речей — від правильних рішень, вміння розв’язувати організаційні питання та налагоджувати бізнес-процеси. Крім усього, вам краще доведеться прийняти як факт те, що ви працюватимете в режимі нескінченних тестувань.

Коли справа доходить до визначення пріоритетів, тут потрібна повна безжалісність. Які дані нам насправді потрібні? Не можна витрачати час на збір інформації, яку «непогано б було мати». Далі з’ясуйте, які саме люди вам потрібні? Хто ввійде до складу команди? Хто її очолюватиме? Як ви стимулюватимете людей до конструктивної взаємодії заради досягнення спільної цілі? Як створюватимете комфортну для роботи атмосферу? А далі продумайте, що може стояти на заваді такому процесу тестування та навчання.

Звісно, вам знадобиться міцний технологічний «хребет», який би дав змогу збирати пріоритетні для вас дані, аналізувати їх, будувати моделі, створювати контент, оптимізувати бази даних back-end... Проте аби все запрацювало і ви б змогли успішно діяти на ринку, в першу чергу слід дивитися на програмні системи не з суто технологічної точки зору, а в першу чергу оцінювати їх у світлі управління стосунками з клієнтами.

Виклики для керівників

Я дуже часто співпрацюю з топ-менеджерами дуже різних компаній, допомагаю пройти їм через перипетії цифрової трансформації. Можу сказати, що є певна базова схема, відповідно до котрої керівники мусять переналаштовувати свій спосіб мислення.

По-перше, слід усвідомити, що не можна накласти диджиталізацію поверху того, що вже є. Це не просто ще один канал — потрібно змінити сам спосіб вашого функціонування. Адже вся сутність цифризації — у використанні даних, в прискоренні циклу купівлі, в інтерактивній взаємодії з вашими споживачами. Отже, керівникові потрібно якнайактивніше впливати на те, що відбувається на нижчих щаблях організації.

Я завжди раджу топам: не відкладаючи піти та подивитися як працюють їхні підлеглі. Дуже часто люди зі своїх офісів взагалі не виходять — тому не дивно, що всі їхні думки обертаються виключно навколо власних завдань та дедлайнів, з якими потрібно впоратися. Витягайте їх із комфортних «закутків». Хай йдуть до магазинів — спостерігають, як покупці використовують технологію у процесі купівлі, запитують — що їм подобається у продукті вашої фірми, а що ні.

Також ви повинні налаштувати вашу команду на роботу більшою мірою у міжфункціональному режимі. Хід вашої думки повинен буди приблизно таким: які перепони заважають окремим каналам чи командам, що відповідають за різні продукти, працювати разом? Що особисто можу зробити я, або на власному прикладі показати, чого очікую від підлеглих? Як треба змінити мотиваційну систему, щоб спонукати людей тісніше взаємодіяти при розв’язанні проблем?

І, врешті-решт, потрібно усвідомити: дані, які ви маєте, фактично стануть рушієм прийняття рішень. Саме вони визначатимуть, як фірма підходитиме до взаємодії з клієнтами, та яку додаткову цінність ви їм пропонуватимете. Тому поставте перед командою виклик: недостатнього розробити тільки стратегії продукту або формування споживчого досвіду, також потрібна стратегія роботи з даними. Чи насправді ви отримаєте більше інформації щодо клієнтів? Як вона застосовуватиметься для творення цінності? Чи мотивуватимете ви клієнтів розширювати сферу з вашою фірмою так, аби ви, у свою чергу, могли б отримувати ще більше даних?

Зараз інформація та дані стають критичним джерелом конкурентної переваги. Тому першочерговим для вас повинно стати питання — як організація конкуруватиме, щоб отримати найкращі дані? У процесі з’ясування цього, ви неодмінно натрапите на низку цікавих інсайтів. А взагалі такий підхід до управління суттєво відрізняється від тих, котрі, на думку переважної більшості керівників, слід застосовувати у процесі щоденного управління організацією.

За матеріалами "Mastering digital marketing", McKinsey & Company.