Високопродуктивні команди: основи майстерності

Чому одні команди демонструють просто дивовижну продуктивність, інші ж так і не спромагаються «дотягнути» хоча б до прийнятного рівня?

Маріо Мусса (Mario Moussa)

У розмові з Джеффрі Клейном (Jeffrey Klein), керівником програми лідерства Вортонської бізнес-школи, Маріо Мусса розповів про головні ідеї цієї книги.

Коло Ваших зацікавлень є доволі широким — від питання впливу на переговорах до організаційної продуктивності. І ось книга про високопродуктивні команди. Чому Ви вирішили її написати?

Протягом трьох останніх років ми з Меделін Боєр та Дереком Ньюберрі брали участь у реалізації програми управлінського розвитку. Тричі на рік до Вортону приїжджають близько 60 керівників із цілого світу. Серед іншого, вони проходять курс командної роботи та об’єднуються в групи, котрі змагаються між собою. Середовище дуже наближено до реального, а тому напруження є високим. Піднесення, зіткнення, боротьба, співпраця — все це відбувається у вас на очах.

Ця програма — справжня лабораторія, де ми маємо можливість спостерігати, як розгортається конкуренція серед команд та як у них відбувається взаємодія. За цей час ми зібрали багато даних, які лягли в основу нашої моделі «3×3».

Ваші колеги — антропологи за фахом?

Якщо точніше — бізнес-антропологи. Вони просто неймовірні спостерігачі. А ми можемо багато чого дізнатися, просто спостерігаючи. На жаль, більшу частину часу нам це погано вдається, бо вічно щось відволікає. А під час програми, як я вже казав, ми сконцентрували увагу на формуванні команд та конкуренції між ними. Це дозволило нам зробити деякі цікаві висновки.

У чому полягає сутність моделі «3×3»?

Ми побачили, що приступаючи до роботи, високопродуктивні команди концентруються на трьох базових речах — цілях, ролях та нормах. Тут немає нічого нового, але важливо те, що найкращі команди переглядають ці основи знов і знов.

Тобто час від часу в команді піднімається питання — можливо нам варто ще раз ґрунтовно оговорити наші цілі, ролі та норми? Звичайний робочий день — це тиски, стреси, рутина, а, можливо, ви ще й працюєте над кількома проектами відразу. Вам доводиться постійно відволікатись, рухатись одночасно у кількох різних напрямах. А тому майже неминуче з часом зміст того, що було визначено на початку, модифікується.

Як такий перегляд виглядає на практиці?

Ви повертаєтесь до зобов’язань, які на себе взяли. Чого ми хочемо досягти? Як працюватимемо разом? Як обмінюватимемося інформацією? Як прийматимемо рішення? І таке інше… Потім дивитесь — чи актуально те, що ви обговорили на початку. Якщо ні — думаєте, як подолати розрив між тим, що сформульовано, й тим, що фактично робиться? А далі переходите до наступного кроку — подолання розриву. Ми переконались, що найкраще це робити, рухаючись малими кроками, кожний з яких зорієнтовано на дуже вузьку зміну. А для цього слід сформувати середовище, котре підтримувало б такі дії. Також важливо реалістично дивитись на речі — що ви в змозі зробити, а що ні. Ми любимо казати, що обережний оптимізм — це набагато краще, ніж оптимізм у чистому вигляді. Бо тоді ви наперед обмірковуєте, що може завадити вам зробити заплановане.

Отже, модель «3×3» — це 1) початкове обговорення цілей, ролей та норм; 2) їхній періодичний перегляд; 3) подолання розриву між тим, що є, й тим, що ви хочете бачити. І це ітеративний процес — ви знов і знов до нього повертатиметеся. Якщо хочете, аби модель спрацювала, слід вести по-справжньому ґрунтовні розмови та звертати увагу на те, що відбувається в команді. Практика показує, що звертати увагу — це насправді дуже непросто.

» Докладніше на Amazon

Кожний, хто колись працював в групі, знає, як пекельно складно вести більш-менш серйозні обговорення. Що б Ви порадили керівникам команд?

По-перше, потрібно врахувати особливості людей. Скажімо, хтось є інтровертом, хтось — екстравертом. Одні люблять встрявати в конфлікти — інші ні. По-друге, найкраще формувати стосунки у розмові один на один. Я не хочу сказати, що бесіди в групі непотрібні, але інколи групова динаміка є занадто складною для того, щоб нею ефективно управляти.

Також слід сфокусувати розмову на кількох речах, а не намагатися охопити все. Часто бесіди в команді малопродуктивні саме через брак фокусування.

Чи можете Ви сказати, як часто повинен відбуватись перегляд цілей, ролей та норм?

Класичною відповіддю є «це залежить…». Так воно і є. Деякі команди люблять сам процес спілкування і такий перегляд може в них відбуватись навіть частіше, ніж потрібно. Інші ж більшою мірою налаштовані на дії, а тому їм може бракувати терпіння. Найважливіше, щоб ці контрольні точки були. А керівник, покладаючись на своє судження, вирішуватиме, коли для цього найкращий час.

Які помилки найчастіше заважають продуктивній роботі команди?

У книзі ми наводимо декілька найтиповіших помилок. Наприклад, це «теорія генія». У команді може бути людина, що має дуже яскраву візію або є чітко вираженою домінуючою особистістю чи, можливо, в силу різних причин дає зрозуміти — «я все це можу зробити краще за всіх». Проте майже завжди фокусування на одній особі є величезною помилкою. Також неправильно занадто концентруватись на плані, бо тоді приділяється недостатньо уваги тому, як його реалізовувати та як організувати навколо цього людей.

Або ще одне. Недооцінюється значущість ролей. Скажімо, проходить продуктивне обговорення цілей. І все. А тому незрозуміло, хто що робитиме.

Чи не переоцінено значущість команд? Адже не кожна робота потребує командних зусиль…

Дуже важливе питання, яке не надто люблять обговорювати. Можна знайти силу-силенну доказів, що група не виправдовує надій через погану організацію. Але також дуже часто причиною невдач є те, що команди формуються для завдань, які найкраще можуть виконати окремі індивіди. Наприклад, це задачі, що потребують вузькоспеціалізованих знань або творчого підходу. Ніхто ж не доручає команді написання поеми чи симфонії.

Візьмемо хоча б написання звіту. Роботи цього типу, напевно, все ж таки повинні виконувати індивіди. Або якщо часу дуже мало — ви можете доручити завдання одній людині. Бо окремі виконавці, здебільшого, ефективніші, ніж групи. З іншого боку, якщо ви працюєте над проблемою, яка потребує поєднання різнопланових точок зору, різних фахових знань — тоді, ймовірно, вам варто сформувати команду, враховуючи те, про що йшлося вище.

Або можна сказати трохи інакше. Коли вам потрібна швидкість — рухайтесь швидко. Тоді, напевно, не варто приділяти багато уваги командним процесам. Коли ж необхідно вповільнити рух — зробіть це. І, можливо, це самий час, щоб ретельно продумати, як формується команда та як у ній розвивається розмова.

У книзі Ви піднімаєте питання психологічної безпеки членів команди. Чому це важливо?

Людині не властива відвертість. З великої кількості досліджень ми знаємо, що більше ніж у половині випадків люди не говорять, що насправді думають і відчувають. Але що більше інформації ви матимете, то кращими будуть ваші рішення, тим продуктивнішою стане співпраця.

Тому створення середовища, де б люди відчували, що можуть вільно висловлювати свої думки (інакше кажучи, відчували б себе у психологічній безпеці) є вкрай важливим.

Як це зробити? Ми вже про це говорили: потрібна довіра, конструктивні розмови один на один, наявність вміння та бажання слухати, вияв емпатії та небайдужості. Тобто ми бачимо, що такий явно нематеріальний чинник як психологічна безпека має суттєве значення для досягнення бізнес-результатів. Можна сказати, що ефемерне є власне матеріальним.

А як працювала Ваша невелика команда під час написання книги?

Команда — це стосунки, що базуються на зобов’язаннях. Не можна просто сказати: «Від сьогодні ми — команда». Це ніколи це спрацює.

Ми чітко з’ясували, чого хочемо досягти — написати книгу, що допомогла б лідерам приймати рішення у командному середовищі. Нам подобаються стилі написання один одного. Більше того, вони доволі схожі. Коли щось не виходило — ми сідали та розмовляли.

За матеріалами "The Secret to Building High-performance Teams", Knowledge@Wharton.