Роберт Саттон про жаргонний чад, усувачів тертя та зустрічі, які могли б бути імейлами

Роберт Саттон (Robert Sutton), організаційний психолог і автор бестселерів, у інтерв’ю strategy+business розповів про перешкоди, які стоять на шляху компаній, та каталізатори, що допомагають їм досягати поставлених цілей.

Роберт Саттон являє собою особливий тип науковця. Почесний професор Стенфордського університету проводить ретельні дослідження, але його авдиторія — це не інші професори, а керівники, менеджери і просто ті, хто працює в компаніях.

Протягом більш ніж 40 років роботи в якості організаційного психолога Саттон вивчав проблему організаційної дисфункції та працював над пошуком рішень, якими він поділився у своїх бестселерах, серед яких «The Asshole Survival Guide» («Гайд із виживання серед мудаків») та «Scaling Up Excellence» («Масштабування досконалості»). «The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder» («Проєкт "Тертя": як розумні лідери роблять правильні речі простішими, а неправильні — складнішими») — його остання книга, написана у співавторстві зі своїм давнім колегою зі Стенфордського університету Хаггі Рао (Huggy Rao). Книга спонукає лідерів добре замислитися над проблемами тертя — процесами та поведінкою, які ускладнюють або навіть унеможливлюють виконання завдань в організаціях, — і над тим, як «хороше тертя» можна застосувати до всього: від підвищення ефективності на робочому місці до масштабного переосмислення бізнес-процесів.

У інтерв’ю Саттон розповів про те, як виглядають хороші тертя в організаціях, а також про деякі культурні поведінкові пастки, яких лідерам слід уникати.

Ми розпочали цей проєкт, тому що в багатьох організаціях, з якими ми працювали, — навіть дуже успішних — було дуже багато людей, які були розчаровані тим, наскільки складно робити прості речі. І чесно кажучи, якщо ви працюєте з групою керівників, чудовий спосіб розігріти їх — це запитати про те, що зводить їх із розуму. Отже, у нас було багато, якщо хочете, негативних енергетичних проблем, які підживлювали проєкт. Це погана новина. Але за сім чи вісім років, що ми працювали над цим проєктом, ми відкрили цілу купу способів, як розумні лідери та команди роблять речі кращими для інших і для себе, навмисно вносячи тертя в певні процеси. Тож ми теж зацікавилися хорошим тертям.

Як виглядає хороше тертя?

Напевно, мій улюблений приклад — це хлопець на ім’я Ласло Бок (Laszlo Bock). Ласло був керівником відділу по роботі з персоналом (по суті, HR) у Google близько восьми років. І коли він прийшов у компанію, там існувала культура, поведінкові очікування, що перед тим, як запропонувати комусь роботу, ви повинні були провести з ним співбесіду 8, 12, 15 разів.

І коли ми провели фактчекінг із Ласло, він сказав, що перед тим, як зробити пропозицію, вони проходили цілих 25 співбесід. Подумайте про весь цей графік, який потрібно було б скласти, про весь той тягар і роздратування, які це викликало б у кандидатів. Це було великим джерелом тертя, і це була культурна традиція, яка мала сенс у перші дні, коли Ларрі Пейдж і Сергій Брін намагалися найняти ідеальних перших 200 або близько того людей, але це продовжилося далеко після цього.

Отже, Ласло ввів просте правило, яке я б назвав «хорошим тертям»: якщо ви збираєтеся провести більше чотирьох співбесід, перш ніж прийняти рішення про наймання кандидата, ви маєте отримати письмовий дозвіл на це у мене, виконавчого віце-президента.

І після цього кількість співбесід значно зменшилася.

З іншого боку, як, на Вашу думку, «погане тертя» впливає на культуру організації? Чи може культура допомогти протидіяти тертю?

Для мене культура — це, по суті, очікування щодо поведінки в організації, яких люди дотримуються самі та покладають відповідальність на інших.

Давайте поговоримо про дві ключові перешкоди, які спричиняють погане тертя в організаціях. Перша — це «хвороба доповнення». Це уявлення про те, що ми, як люди, схильні вирішувати проблеми, роблячи речі все складнішими і складнішими. Мій друг, Майкл Дірінг (Michael Dearing), який зараз є венчурним інвестором і керівником багатьох компаній, каже, що в культурах, де люди зменшують тертя, люди думають і діють як головні редактори. Хороші редактори постійно намагаються зробити меседжі стислими і чіткими, а також зробити дії максимально зрозумілими. Це один з аспектів культурних стандартів поведінки.

Іншим елементом є непотрібне тертя в координації та співпраці. У великих, складних організаціях існує багато відокремлених підрозділів, а отже, багато передач між різними командами та відділами. Передавання інформації є важливим. Дисфункціональний конфлікт виникає, коли люди в цих різних командах чи відділах бачать один в одному ворогів. Тоді їм стає дуже важко співпрацювати. Це культурна поведінкова пастка, якої лідери повинні уникати.

Яке найпоширеніше джерело тертя Ви спостерігали у більшості організацій?

Одна з речей, якою я був одержимий роками, це поняття «жаргонного чаду» — тобто, люди в організаціях часто використовують мову, яка, ну, нічого не означає. Це щось на кшталт нісенітниці. Вона настільки складна, що ніхто не може зрозуміти, про що йдеться. І люди використовують різну мову в різних підрозділах. Це підриває комунікацію — як з клієнтами, так і всередині організації.

Зараз у медицині докладають чимало зусиль, щоб покращити якість комунікації з пацієнтами. Найбільша система охорони здоров’я в Род-Айленді розмістила свою форму згоди на хірургічну операцію через ChatGPT, і вони сказали: «Зробіть її якомога простішою». І вони скоротили її приблизно на 50% і позбулися всього цього медичного жаргону. Тепер ця форма згоди на операцію використовується в найбільшій системі охорони здоров’я в Род-Айленді. Тож, як на мене, це чудовий приклад віднімання та очищення від жаргонного чаду.

Що, на Вашу думку, найбільше шкодить організаціям із точки зору непотрібної складності?

Якби я мав вибрати один приклад, то це було б розростання адміністративного апарату. Так, в уряді, але й у великих компаніях теж. У багатьох організаціях, коли керівник має більше підлеглих, він отримує більшу зарплату. Тож, буквально, у нас є стимули для людей будувати все більші і більші вотчини. І я б сказав керівникам: «Чи є у вашій організації несвідомі стимули для того, щоб люди додавали складності, і, можливо, навіть карали тих, хто не грає в цю гру?».

У книжці Ви пишете про «усувачів тертя» в організаціях. Хто зазвичай ці люди?

Я думаю, що в найкращих організаціях кожен вважає себе відповідальним і підзвітним за те, щоб максимально полегшити навантаження на інших людей. Як на мене, хороший спеціаліст з усунення непорозумінь — це, перш за все, той, хто розуміє, як виконується сама робота. А по-друге, він прагне не лише зменшити тертя для себе, але й навчає свої команди та заохочує їх мислити так само.

Якось я вирішив навідатися до Каліфорнійського департаменту автотранспорту і прийшов туди о 7:30 ранку. Переді мною в черзі стояло 60 людей. Я думав, що пробуду там цілий день. Потім цей дивовижний усувач тертя почав ходити по черзі о 7:40, запитуючи кожного з нас, навіщо ми прийшли. І якщо нам був потрібен бланк, він нам його давав.

Дехто приходив за тим, чого не міг зробити в автоінспекції, наприклад, за паспортом. Було висловлено припущення, що їм немає сенсу там перебувати. Він дав мені мою анкету, сказав, до якого вікна підійти, і я вийшов звідти о 8:15. І я був просто в стані шоку, тому що у мене був цей усувач тертя, який був для мене як екскурсовод. Тож тепер ми розмовляємо з людиною, яка буде його начальником, урядовцем, відповідальним за весь Каліфорнійський департамент автотранспорту. І за допомогою технологій, культури, навчання та аналізу процесів вони намагаються з’ясувати, як зменшити навантаження на всіх.

Давайте змінимо тему і поговоримо про роль тертя — хорошого і поганого — коли організації серйозно трансформуються або перевинаходять себе.

Ну, я б розпочав — і це прямо з книги Джеффа Безоса — із запитання: зміни є зворотними чи незворотними? Якщо є речі, які легко повернути і які не вб’ють вашу компанію, якщо ви від них відмовитеся — тоді вперед, робіть це. Але якщо ви робите ставку, яка є настільки великою, що може вбити або підірвати вашу компанію, ви мусите пригальмувати і дійсно провести ретельний аналіз — і тут абсолютно необхідне хороше тертя.

Наведу ще один приклад. Багато років тому, коли веб ще був відносно новим, я працював зі стартапом; спочатку вони заробляли гроші, консультуючи та допомагаючи іншим фірмам створювати нові хороші вебсайти. Але цей бізнес зник. Вони запросили нового CEO, і їхньою єдиною надією вижити була розробка одного продукту — замість того, щоб допомагати іншим людям створювати вебсайти, вони створювали свій власний єдиний вебпродукт. Коли хтось намагався робити щось по-старому, шахраювати на стороні чи займатися консалтингом, дуже кмітливий гендиректор одразу ж урізав їхні бюджети.

Врешті-решт вони продали фірму іншій великій компанії, і це врятувало всю справу завдяки дисципліні, яка зробила абсолютно неможливим робити щось за старою бізнес-моделлю. Це був один із найбільш вражаючих поворотів, які я бачив.

Давайте зазирнемо у майбутнє. Що у Вас у планах?

Одна з головних речей, яку я роблю, — це співпраця з багатьма організаціями, особливо у сфері усунення тертя. Як і всі інші, спочатку я опирався, але зараз я дуже зацікавився штучним інтелектом — і як рішенням для усунення непотрібного тертя в організаціях, і як потенційним ризиком. Одна з речей, яка мене турбує у зв’язку з великою кількістю цих великих мовних моделей, полягає в тому, чи не є це насправді більш ефективним способом покласти додатковий тягар на інших людей? Для бюрократів, юристів та інших людей це більш ефективний спосіб створити бюрократичну тяганину, ніж вони використовували в минулому. Тож це те, чого ми повинні остерігатися.

Після всієї роботи, яку Ви провели в цій сфері, Ви оптиміст чи песиміст щодо здатності лідерів створювати організації, які б були ефективними, забезпечували позитивний досвід роботи та збагачували своїх працівників?

Вирішення проблеми організаційного тертя почалося з песимізму, але з роками ми з Хаггі зустрічали все більше і більше людей, які дійсно знаходять бізнес-рішення, що покращують ситуацію. І хоча я не є оптимістом від природи, я стаю все більш і більш оптимістичною людиною.

Короткий приклад. Я працював з одним зі своїх колишніх студентів, який був науковим асистентом у цьому проєкті, а зараз працює в компанії Asana і керує там чимось під назвою Work Innovation Lab. Ми розробили інтервенцію для 60 співробітників Asana, в якій вони оцінювали кожну свою постійну зустріч з точки зору того, наскільки вона була важливою і трудомісткою. І вони виявили купу зустрічей, які не були надто важливими, але забирали багато часу; ми попрацювали з ними, щоб позбутися одних і скоротити інші.

Завдяки цьому середній співробітник заощадив близько чотирьох годин на місяць. Це мислення віднімання, але це також і оптимістичне мислення, адже ці працівники не були просто жертвами зустрічей, в яких вони брали участь. Вони дійсно могли зробити щось, щоб покращити своє життя. І я не знаю, як Вам, але для мене повернення чотирьох годин на місяць звучить досить непогано.