История Lenovo

Директор компании Lenovo по снабжению рассказывает о том, как его работа помогла оптимизировать операционную деятельность предприятия и тем самым создать условия для постепенного превращения Lenovo из ведущей компании Китая в одну из самых значимых корпораций мира.

В 2005 г. китайский производитель компьютеров Lenovo приобрел у компании IBM ее подразделение по выпуску персональных компьютеров. Эта сделка ознаменовала собой появление нового мирового гиганта в области высоких технологий. При этом перед Цяо Суном, старшим вице-президентом и директором Lenovo по снабжению, была поставлена поистине грандиозная задача по оптимизации процессов снабжения и закупок. В частности, этому руководителю, работавшему в компании с 1991 г., было поручено в сжатые сроки осуществить интеграцию двух подразделений по закупкам, отличавшихся разными бизнес-процессами, системами управления и особенностями организационной культуры. Более того, за три месяца до заключения сделки совет директоров Lenovo поставил перед ним еще одну масштабную цель: в течение полутора лет обеспечить обеим компаниям, осуществляющим слияние, экономию средств в размере 150 млн долл. США за счет снижения прямых затрат.

Рабочей группе под руководством Цяо Суна, созданной для выполнения этих задач, удалось не только достичь поставленных целей, но и превысить целевые показатели. Кроме того, Цяо Сун курировал деятельность по организации службы в объединенной компании, ответственной за управление непроизводственными затратами (некоторое время после заключения сделки, пока новая служба еще не была сформирована, эту функцию от имени Lenovo выполняли специалисты компании IBM).

Цяо Сун дал интервью Джеймсу Хекстеру, старшему партнеру McKinsey, работающему в Пекине. В ходе беседы директор Lenovo по снабжению рассказал о том, с какими проблемами ему пришлось столкнуться в процессе интеграции двух подразделений по закупкам, о своем подходе к работе с персоналом в контексте управления закупками, а также о том, какие перемены, по его мнению, ожидают в ближайшем будущем систему закупок и снабжения в высокотехнологичных отраслях.

McKinsey: С какими проблемами в области закупок и снабжения вы столкнулись после того, как компания Lenovo приобрела подразделение IBM по производству персональных компьютеров?

Цяо Сун: Для обеих компаний закупки были одним из приоритетных направлений. Все прекрасно понимали, что заключается очень крупная сделка, в которую вложено огромное количество средств, и если с нестыковками в других областях какое-то время еще можно было мириться, то в случае с закупками это было неприемлемо. Поэтому подразделение IBM по закупкам нужно было полностью интегрировать в организационную структуру Lenovo в кратчайшие сроки после объединения компаний. Однако блоки закупок, существовавшие в IBM и Lenovo до слияния, сильно различались между собой. Отличия наблюдались практически во всех аспектах, включая бизнес-процессы, информационно-технологическое обеспечение, системы управления, ключевые показатели эффективности, особенности организационной культуры... К тому же за три месяца до совершения сделки совет директоров Lenovo поставил передо мной еще одну очень серьезную цель: за полтора года сократить затраты на приобретение основных материалов на 150 миллионов долларов и в целом обеспечить годовой объем экономии в размере 300 миллионов долларов.

Вообще говоря, главная проблема состояла в том, что нам пришлось вести работу сразу в двух направлениях. Во-первых, необходимо было тщательно проанализировать производственные затраты обеих компаний, чтобы выявить возможности экономии, которые мы могли бы использовать сразу же после заключения сделки. Во-вторых, мы должны были успешно осуществить интеграцию двух подразделений по закупкам, наладить управление процессами и так далее. Кроме того, мне поручили создать новую структурную единицу — службу общих закупок, отвечающую за управление непроизводственными затратами, такими как приобретение авиабилетов и канцтоваров.

McKinsey: В каком направлении вы начали действовать, чтобы выявить потенциал экономии?

Цяо Сун: Естественно, любые мероприятия, связанные с поглощением, должны проводиться в строгом соответствии с законом. В частности, существует множество нормативно-правовых ограничений на обмен информацией с целью сопоставления затрат. Поэтому мы начали с того, что создали «зону для конфиденциальных переговоров», то есть разрешили определенным специалистам из IBM и Lenovo предоставить друг другу все сведения о затратах каждой компании и тщательно проанализировать полученные данные.

Информация о затратах рассматривалась с трех позиций. Сначала мы определили наиболее доступные возможности экономии в тех категориях, в которых IBM и Lenovo сотрудничали с одними и теми же поставщиками. Наличие общих поставщиков позволяло нам без особого труда с выгодой для себя использовать разницу в ценах. Затем мы проанализировали синергетические возможности, возникавшие благодаря выходу Lenovo на новый, общемировой уровень и касавшиеся категорий, в которых мы намеревались существенно увеличить объем закупок. Обеспечить экономию на этом участке также было сравнительно легко.

Наконец, на третьем этапе анализа мы рассмотрели возможности снижения затрат, связанные с оптимизацией использования основных материалов. Суть нашей работы состояла в следующем: мы изучили все продукты, которые планировала выпускать новая компания, и с помощью определенного набора аналитических инструментов исследовали структуру затрат на производство каждого компонента. Затем совместно с разработчиками мы начали выяснять, можно ли создать новые, более совершенные продукты для замены устаревших моделей, а также отказаться от избыточных функций и характеристик, которые не имеют ценности для покупателей. В большинстве случаев предполагалось незначительно изменить те параметры, которые незаметны для покупателя или не играют для него особой роли. Например, можно уменьшить толщину одной из внутренних деталей, чтобы сократить затраты на производство. Помимо прочего, в итоге нам удалось стандартизировать выпускаемую продукцию. Благодаря этому мы смогли уменьшить количество поставщиков, увеличив при этом объемы заказов для каждого из них, что, в свою очередь, позволило нам добиться от поставщиков снижения цен.

Итак, были определены три возможных направления оптимизации. После этого мы проанализировали все категории закупаемых нами продуктов (таких, как материнские платы и жесткие диски), чтобы выяснить, какой из трех подходов к оптимизации закупок наиболее эффективен для каждой конкретной категории. В итоге вскоре после заключения сделки мы получили очень четкое представление о том, какие затраты необходимо оптимизировать, какие методы мы будем использовать в своей работе и сколько времени нам потребуется.

McKinsey: А как вы приступили к интеграции двух подразделений по закупкам?

Цяо Сун: Прежде всего нужно было подробно ознакомить сотрудников одного подразделения со спецификой работы их коллег из другого. Честно говоря, снабженцы Lenovo практически ничего не знали о бизнес-процессах и особенностях организационной культуры, характерных для службы закупок IBM, и наоборот. Нам всем предстояло многое узнать и многому научиться. Для этого мы должны были обеспечить максимальную открытость и создать рабочую обстановку, располагающую к откровенному обсуждению любых проблем. Взаимодействуя в такой атмосфере, обе стороны смогли перенять друг у друга наиболее ценный опыт. Именно открытый обмен опытом стал основным принципом нашей деятельности. Естественно, параллельно с этим мы анализировали методы работы других компаний из нашей отрасли, чтобы иметь ориентиры для сравнения.

McKinsey: Чем отличались друг от друга подразделения по закупкам с точки зрения организационной культуры?

Цяо Сун: Я думаю, различия в организационной культуре подразделений по закупкам отражали различия в корпоративной культуре самих компаний. И у IBM, и у Lenovo были свои сильные стороны. Обе компании добились немалого успеха, однако пришли к нему разными путями. Например, в корпоративной культуре Lenovo огромную роль играет дух предпринимательства. В то же время мы, возможно, уделяли не столь много внимания всесторонней проработке процессов и систем, как IBM. В целом IBM ставит во главу угла аналитический подход и стремится действовать очень последовательно; мы должны были перенять эти элементы корпоративной культуры, чтобы вывести обновленную компанию Lenovo на более высокий уровень.

McKinsey: Не могли бы вы привести какой-нибудь конкретный пример?

Цяо Сун: Ну, возьмем хотя бы этап испытаний, на котором определяются характеристики отдельных комплектующих. В этом аспекте подход компании IBM являл собой, пожалуй, одну из крайностей, когда на проведение любых испытаний отводится очень много времени. На мой взгляд, слишком много. Например, оценка характеристик жесткого диска занимала порядка девяти месяцев, при том что жизненный цикл самого продукта составляет около года. В Lenovo такие мероприятия проходили гораздо быстрее — нам хватало трех или четырех недель. Однако наши старые методы были эффективны лишь до тех пор, пока Lenovo оставалась сравнительно небольшой компанией. Когда же мы начали стремительно расширяться, все поняли, что нам необходимо создать новые структуры и упорядочить бизнес-процессы, чтобы справиться с растущим объемом производства. Организационная расплывчатость в таких областях, как проведение испытаний, стала для нас недопустимой.

Однако в ряде случаев наиболее эффективными оказывались процедуры, аналогичные принятым в Lenovo. Например, в управлении затратами на приобретение основных производственных материалов компания IBM применяла такой метод: один раз в год устанавливался некий базовый уровень затрат, а затем, в течение следующего года, компания добивалась от поставщиков снижения цен, используя этот уровень как отправную точку. В Lenovo все было по-другому. Мы корректировали целевые показатели затрат гораздо чаще, чтобы обеспечить экономию за счет колебаний цен на комплектующие. В конце концов после слияния мы пришли к выводу, что, если устанавливать базовый уровень затрат лишь раз в год, это вряд ли позволит добиться наилучших результатов, учитывая размер новой компании.

Практически во всех аспектах очень важно было найти золотую середину, и, чтобы выбрать по-настоящему хорошие идеи, необходимо было приложить немалые усилия. На начальном этапе интеграции нам всем приходилось трудиться буквально до изнеможения.

McKinsey: Как вам удалось наладить командную работу специалистов по закупкам в таких напряженных условиях?

Цяо Сун: Мне кажется, ключом к успеху опять же был поиск золотой середины. Я стремился дать новому коллективу достаточно времени, чтобы сотрудники могли сформировать общую организационную культуру и научиться друг у друга полезным приемам. Очень часто в процессе слияний и поглощений одна компания с ходу начинает внедрять совершенно новые методы работы. Я считаю, что такие революционные перемены могут оказаться очень опасными с точки зрения управления персоналом. Агрессивно навязывая сотрудникам незнакомые для них методы и процедуры, вы рискуете лишиться квалифицированных кадров и упустить ценные идеи.

В определенном смысле вполне естественно, что при слиянии одним из первых вопросов, возникающих у сторон, становится вопрос о том, кого нужно уволить. Однако я считаю, что такой подход в корне неверен. Мне кажется, лучше повременить с принятием непростых решений, касающихся персонала. Поначалу после объединения компаний нескольким нашим сотрудникам, включая одного высокопоставленного руководителя, было сложно адаптироваться к новой организационной культуре, из-за чего они не могли работать достаточно эффективно. Однако мы решили не принимать жестких мер в отношении этих специалистов и дали им время, чтобы перестроиться на новый режим. Сегодня они по-прежнему трудятся в нашей компании и прекрасно справляются со своими обязанностями.

Вместе с тем мы придерживались поистине драконовской политики в области контроля за показателями эффективности. После заключения сделки мы стали раз в две недели проводить рабочие совещания, на которых проверялись объемы закупок каждого наименования товаров. Мы потребовали, чтобы специалисты единой службы закупок отчитывались о результатах мероприятий по сокращению затрат, а также о ходе интегра ционного процесса внутри нового подразделения. Таким образом, мы нашли необходимый баланс между гибкой политикой управления персоналом и строгим контролем эффек тивности. Я считаю, что именно это во многом способствовало успешной интеграции двух подразделений по закупкам. Вообще-то еще до заключения сделки мы обнаружили, что для обеих этих структур было характерно стремление идти к намеченной цели до конца. Это помогло нам сформулировать общую стратегическую концепцию. Ее разработка имела очень большое значение, поскольку с самого первого дня существования новой компании мы должны были сделать так, чтобы она функционировала четко, слаженно, без перебоев.

McKinsey: Вы упомянули о том, что вам поручили создать новую структурную единицу — службу общих закупок, отвечающую за управление непроизводственными затратами. Как вы подошли к решению этой задачи?

Цяо Сун: По условиям сделки компания IBM не передавала нам свое подразделение общих закупок (группу по управлению расходами, имеющими косвенное отношение к производству, такими как покупка канцтоваров и авиабилетов). В рамках договора о сотрудничестве с предпочтительным поставщиком IBM в течение всего переходного периода оказывала нам соответствующие услуги. Благодаря этому у нас появилось время для создания собственной службы общих закупок, ориентированной на поддержку наших международных операций.

Формирование новой структурной единицы было сопряжено с серьезными трудностями. Начнем с того, что многие статьи расходов в сфере общих закупок (например, покупка авиабилетов) касаются сотрудников напрямую. Таким образом, неудивительно, что любые перемены в этой области воспринимаются гораздо более негативно, нежели мероприятия по сокращению затрат, непосредственно связанных с производством. В то же время с выходом Lenovo на мировой рынок структура таких статей расходов, как покупка авиабилетов, сильно усложнилась. Кроме того, затраты IBM на общие закупки были во много раз выше, чем у Lenovo, и мы опасались, что из-за уменьшения объема закупок нам не удастся добиться столь же выгодных условий работы с поставщиками. Наконец, бюджет Lenovo в принципе очень ограничен, поэтому наши ресурсы для создания нового подразделения были довольно скудными. Например, в компании IBM вопросами общего снабжения занималось свыше 1000 специалистов, тогда как в моем распоряжении находилось менее 30 сотрудников. И конечно же, очень серьезная проблема заключалась в том, что перед нами были поставлены поистине грандиозные цели: от нас требовалось сэкономить 17 миллионов долларов в течение первого года!

McKinsey: Как же вам удалось справиться с этими трудностями?

Цяо Сун: Мы выделили для этой работы наших собственных штатных сотрудников — специалистов, которые пользовались в компании заслуженным авторитетом. Мы могли бы пригласить независимых экспертов, но я считаю, что опыт, накопленный штатными сотрудниками, ценнее, чем знания людей со стороны. В то же время мы стремились избежать возможной болезненной реакции на изменения, наглядно подтверждая фактами, насколько велик потенциал экономии в сфере непроизводственных затрат. В общих чертах нашу схему работы можно описать следующим образом: мы выбирали для оптимизации такие статьи расходов, которые, с одной стороны, довольно щекотливы (как, например, та же самая покупка авиабилетов), а с другой — весьма значительны по объему. В рамках таких статей расходов мы могли сравнительно быстро добиться экономии и благодаря этому заручиться всесторонней поддержкой руководства.

Хотелось бы рассказать об одном показательном случае, произошедшем в самом начале нашей деятельности. Представители рабочей группы, которую я возглавлял, связались по телефону с одним из руководителей высшего звена, чтобы обсудить вопрос о выборе нового авиаперевозчика. Мы были всерьез обеспокоены тем, удастся ли нам добиться своего и не лишимся ли мы поддержки, если будем действовать слишком настойчиво. Выслушав точку зрения наших сотрудников, собеседник сказал: «Давайте-ка сделаем проще — я прямо сейчас позвоню генеральному директору». Меньше чем через час этот руководитель вновь связался с нашей рабочей группой и сообщил, что генеральный директор полностью одобрил предложенные мероприятия. Такая поддержка была жизненно необходима, прежде всего потому, что в вопросах общего снабжения крайне важно соблюдать установленные корпоративные нормы. Ведь основной источник потерь — это действия сотрудников, которые пренебрегают существующими правилами и поступают по собственному усмотрению. Как выяснилось, совершенствование корпоративной политики в сфере организации деловых поездок позволило значительно сократить совокупные затраты и обеспечило примерно треть от запланированного объема экономии.

Конечно, существуют и коммерческие рычаги оптимизации. Тщательно проанализировав структуру спроса и потребления со стороны нашей компании, мы получили возможность добиваться от поставщиков снижения цен. При этом, что интересно, разница в объемах закупок между IBM и Lenovo оказалась для поставщиков не столь важным фактором, как мы предполагали. Во всяком случае, наши объемы были вполне достаточны для того, чтобы мы могли использовать их как мощные инструменты ведения переговоров.

McKinsey: Сумели ли вы выполнить поставленные перед вами задачи?

Цяо Сун: Мы сумели не только выполнить поставленные задачи, но и превысить целевые показатели. Если говорить об оптимизации системы общих закупок, то уже на восьмой месяц работы мы заверили финансового директора в том, что сможем перевыполнить план, хотя нам действительно понадобилось еще четыре месяца, чтобы полностью реализовать потенциал экономии. Что же касается оптимизации затрат на основные производственные материалы, то в этой сфере мы также превысили целевые показатели.

McKinsey: Удалось ли вам благодаря оптимизации получить нематериальную выгоду?

Цяо Сун: Безусловно. Наиболее ощутимых результатов удалось достичь в области использования основных производственных материалов. Оглядываясь назад, я могу сказать, что в ходе нашей работы мы существенно укрепили взаимодействие между подразделением по проектированию и подразделением по закупкам. Благодаря этому произошли важные перемены в корпоративных процедурах принятия решений — перемены, которые заметно повлияли на положение дел в компании. Честно говоря, на ранних этапах работы все сотрудники сомневались в том, что высшее руководство поддержит некоторые из запланированных нами масштабных мероприятий. Однако фактические данные, собранные подразделением по снабжению совместно с подразделением по проектированию, помогли нам добиться по-настоящему серьезных преобразований, которые в значительной мере способствовали общему успеху нашей деятельности.

McKinsey: Какими навыками должен обладать сотрудник, чтобы достичь высоких результатов в службе снабжения Lenovo?

Цяо Сун: Специалисты по снабжению должны хорошо знать специфику нашей отрасли и досконально разбираться в особенностях тех конкретных товаров, закупками которых они занимаются, будь то жидкокристаллические панели или пластмассовые изделия. И разумеется, эти специалисты должны обладать очень хорошими навыками ведения переговоров. Кроме того, им необходимо иметь развитую интуицию. В таком секторе, как производство персональных компьютеров, решения о закупках порой приходится принимать очень быстро, когда времени на глубокий анализ просто нет. Иногда нужно просто действовать.

Стремясь помочь персоналу в развитии этих навыков, мы всячески стимулируем сотрудничество между специалистами по закупкам, чтобы они могли чему-то научиться друг у друга. Например, при разработке стратегий закупок мы не рассматриваем каждую товарную позицию отдельно. Вместо этого мы организуем совещания руководителей, ответственных за поставки тех или иных товаров, чтобы дать участникам возможность обменяться опытом и впоследствии применить полученные знания в своей области поставок.

McKinsey: Как, на ваш взгляд, изменится система закупок и снабжения в вашей отрасли в ближайшие несколько лет?

Цяо Сун: Во всем мире высокотехнологичные отрасли обладают очень хорошим потенциалом роста. Я полагаю, что компаниям, которые стремятся расширить свою клиентскую базу и выйти на мировой рынок, необходимо будет разработать множество новых продуктов. При этом предприятиям придется по-новому подходить к дифференцированию продуктов. Основную роль будут играть внешний вид и, так сказать, «обаяние» предлагаемых моделей, тогда как по своему внутреннему содержанию продукты конкурирующих производителей будут все меньше и меньше различаться между собой. Соответственно, в ближайшие несколько лет важнейшим приоритетом для системы снабжения в высокотехнологичных отраслях станет необходимость адаптироваться к расширению товарного ассортимента и дальнейшему усложнению его структуры.

Другой задачей станет повышение скорости, с которой товары перемещаются по цепочке поставок. Клиенты хотят получать свои продукты с минимальной задержкой, и потому становится все сложнее обеспечивать стабильность поставок. Сейчас я работаю именно в этом направлении, стремясь еще более ускорить осуществление международных операций Lenovo, которые, надо заметить, и в настоящее время проводятся достаточно оперативно. Скорость — одна из традиционных корпоративных ценностей нашей компании. Если вы не способны работать быстрее, чем ваш конкурент, вы обречены.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, май 2008 г.

Об авторе:

Джеймс Хекстер (James Hexter) — старший партнер McKinsey, Пекин.