Дейв Логан: «Если не можете изменить сотрудника, лучше увольте его»

Источник: "РБК"

Один из самых известных в мире специалистов по корпоративной культуре и построению команд Дейв Логан (Dave Logan) рассказал, из каких племен состоят компании и как убедить людей, что жизнь прекрасна, хотя они уверены в обратном.

Дейв Логан (Dave Logan)

Расскажите о теории «племенного лидерства». Как вы ее создали и в чем суть?

Я и мои коллеги исходили из хорошо известного в антропологии факта: на протяжении большей части своей истории люди жили племенами в несколько десятков человек. Внутри каждого такого племени все лично знакомы и общаются минимум раз в неделю. Люди так устроены, что им трудно быть частью сообществ хотя бы в 200-300 индивидов, — вот почему в штате любой средней или крупной компании никакого единства нет: все разбиты на племена, каждое из которых варится в своем соку и имеет собственные ценности. Нам было интересно, как этот факт влияет на бизнес. В течение десяти лет мы исследовали компании в самых разных странах и выявили несколько закономерностей, которые работают независимо от того, говорим мы о бизнесе в Небраске или Куала-Лумпуре.

Например?

Одна из важнейших закономерностей — то, что племена находятся на разном уровне ценностей и взглядов. И от того, какие племена доминируют в компании, зависит, чего она может добиться. В развивающихся странах компании часто застывают на низком уровне, в развитых больше команд на высоком.

Всего таких уровней пять. Для обозначения разных племен мы выбрали яркие фразы, которые наиболее точно характеризуют мироощущение этих групп людей. Если мы говорим о западных странах, то примерно 2% племен внутри компаний — это люди, которых объединяет мысль: «Вся жизнь — дерьмо». Такие сотрудники могут запросто утащить с работы принтер или устроить жесткую травлю коллеге, который им не нравится. Я знаю, например, компанию, в которой один из сотрудников принес на работу ружье, чтобы разрешить конфликт с коллегами. 25% племен в западных компаниях — это те, кто уверен: «Моя жизнь — дерьмо». Они считают, что им не везет, что в компании их недооценивают, и стараются ничего не делать. Они проводят рабочее время в ожидании зарплаты и уикенда. 48% — это племена третьего уровня. Люди в них считают: «Я крутой, а вы все нет». К этому уровню относятся, например, многие частные больницы, где доктора — профессионалы высокого уровня. Кредо тех 23% племен, которые относятся к четвертому уровню: «Мы крутые». Компании, где доминируют такие племена, очень перспективные, среди них много крупных брендов. Племена пятого уровня — это те, кто уверен: «Жизнь прекрасна». Их так же мало, как и племен первого уровня, — 2%, но именно они двигают прогресс. Эти люди верят в то, что мир можно изменить к лучшему.

В чем главная задача лидера, который вынужден все эти племена возглавлять?

Прежде всего он должен постоянно знакомить племена между собой, чтобы они не замыкались внутри своих тусовок. При этом он должен уметь говорить на языке любого уровня. Например, если у компании возникла проблема, он говорит племенам второго уровня: «Ситуация должна поменяться, это больше нельзя терпеть». Племенам третьего уровня: «Я уже знаю, как исправить ситуацию». Племенам четвертого: «Коллеги, что мы должны сделать, чтобы улучшить положение?». И так далее. Наконец, лидер не может оставлять племена там, где их нашел, — он должен перетащить каждое из них хотя бы на уровень выше.

Почти половина племен внутри компаний относятся к третьему уровню. Почему философия «я крутой, а вы нет» так популярна?

В свое время меня и моих коллег эта цифра тоже удивила. Я думаю, что ответ кроется в том, что мы готовим менеджеров по лекалам, созданным еще 80 лет назад. Менеджеры предпочитают общаться с подчиненными авторитарно, говорить им, что нужно сделать, и слушать их отчеты. Компании, где менеджеры действуют в основном таким способом, способны добиваться результатов в течение короткого времени, поскольку все решения принимаются двумя-тремя яркими личностями. Сами люди третьего уровня тоже имеют много шансов сделать карьеру в компаниях — ведь они уверены в себе и легче получают работу, зарплаты у них выше, порой они даже добираются до топ-менеджерских кресел. Но у каждого руководителя третьего уровня есть точка, после которой его методы перестают работать. Одна из главных бед — они не воспринимают инновации, придуманные другими. Их компании в какой-то момент перестают расти и никогда не превращаются в Alibaba, Google или Apple.

Есть ли примеры успешных компаний, созданных руководителями первого («Вся жизнь — дерьмо») и второго («Моя жизнь — дерьмо») уровня?

Конечно. Есть даже примеры удачных бизнес-идей, которые родились в таких компаниях. Знаете, где Генри Форд подсмотрел свою идею конвейера? На скотобойнях. Он смотрел, как мясники рубят туши свиней по частям, передавая их в тележках дальше по очереди, и подумал: если можно так рубить туши, то что мешает вот так собирать автомобили? Получается, конвейер придумали простые работяги, которые вряд ли были довольны своей жизнью.

Есть множество крупных азиатских компаний, где культура второго уровня доминирует. Например, мы изучали корпоративную культуру тайваньской компании Foxconn, которая собирает iPhone, iPad и другие устройства, и поняли, что это как раз тот самый случай. Культура таких фирм очень неуклюжа, они могут расти только экстенсивным путем.

Я читал вашу колонку в The Huffington Post о том, что предприниматели разочаровались в бизнес-книгах: чтиво занимательное, но ничему не учит. Почему?

Беда в том, что большинство книг по бизнесу сейчас пишутся по одному и тому же шаблону: герой-одиночка пришел и превратил погибающую компанию в транснационального гиганта. Это очень хороший драматичный сюжет, как в «Звездных войнах»: явился паренек с далекой планеты, спас Галактику от порабощения. У этого сюжета есть только одна проблема — все было не так, и эта история неправдива. Например, если вы начнете читать книги об истории Apple, в каждой первой из них рассказывается, что компанию привел к успеху Джобс, гений, провидец и великий инноватор. Но если мы начнем выяснять детали, то увидим, что все идеи, в том числе и идею iPhone, подали люди из его команды, а Стив был просто хорошим руководителем, умеющим ценить светлые мысли подчиненных. То же самое верно и в истории Zappos и ее гендиректора Тони Шея (Tony Hsieh). После выхода книги «Лидер и племя» Шей пригласил нас к себе и рассказал, что интуитивно делал многое из того, что мы советовали. Это типичный лидер пятого уровня [«Жизнь прекрасна»], который знает, как вытаскивать людей выше, и недаром в 2014 году отказался в Zappos от традиционного менеджмента, заменив его «холакратией», системой самоорганизующихся команд. Прогресс никогда не делается одиночками, но большинство авторов и читателей любят истории о героях.

А компании пятого уровня в природе существуют? Можете привести примеры?

Это почти все компании, которые занимаются разработкой революционных технологий. Например, я знаю немало подобных китайских стартапов, занимающихся дронами или авиатакси. В основном в штате каждой не более 40-50 человек, но в США пятый уровень племенной культуры может быть и в более крупных компаниях, таких как Alphabet.

То есть такими бывают только инновационные компании, занятые в областях вроде хай-тек?

Вовсе не обязательно. Да, такие компании, как правило, имеют дело с инновациями, но это не значит, что они их создают. Вот вам пример компании пятого уровня — Pixar. Ее режиссер Джон Лассетер не занимался разработкой инновационных технологий, но воспитал коллектив, который стал брать новые художественные приемы и сочетать их с новыми технологиями, такими как 3D-графика.

Есть и другие черты, которые объединяют лидеров таких компаний: как правило, это люди, которые родились в одной стране, а успеха добились в другой. Вспомним лидеров той же Google: это те, кто видел разные подходы к бизнесу, научился общаться с разными типами людей. Мультикультурализм не пустое слово.

Мне кажется, очень многие компании только имитируют высокую корпоративную культуру. Они говорят: «Мы собираемся изменить мир», — просто потому, что этот подход привлекает инвесторов, как, например, старательно изображала «Джобса в юбке» глава Theranos Элизабет Холмс. Как отличить таких притворщиков от настоящих революционеров?

Несколько моих друзей инвестировали в Theranos, которая с самого начала вызывала сомнения как с технической стороны дела (например, кровь из пальца — это та же кровь, что и из вены?), так и с теоретической (почему Холмс так и не предоставила публикаций в научных журналах, подтверждающих, что ее метод работает?). Здесь нет другого способа, кроме очень хорошей экспертизы и стремления вникать в детали. Я постоянно сталкиваюсь со стартапами, которые говорят: у нас есть революционная технология! Я говорю им: хорошо, покажите исследования, которые это подтверждают. И тут выясняется, что таких исследований либо нет, либо они проведены на слишком маленьких группах и с нарушением методологии.

А проекты Илона Маска — это не такого же рода имитация инноваций?

Я не эксперт по техническим вопросам, но могу сказать, что Илон Маск действительно гениальный руководитель и вот это уже невозможно имитировать. Его талант в том, что он вызывает у сотрудников лояльность не столько к себе самому, сколько к научным идеям, которыми горит. А это свойство исключительно талантливого лидера. Лояльность — это ведь очень важная и в то же время очень опасная вещь. Если сотрудники проявляют ее к конкретным людям, она становится средством борьбы между вождями отдельных племен и разрушает компанию изнутри. Я работал с одной компанией, где директора, поощрявшие личную преданность, в итоге поставили бизнес на грань финансового краха. Лояльность должна быть по отношению к группе, компании, ее идее, а не к людям.

Какие главные тренды сейчас влияют на востребованность лидеров того или иного уровня?

Главный тренд — перемены стали экспоненциальными. Раньше было так: появлялась технология, и компании могли спокойно ее развивать. Теперь иначе: вот появилась аналитика больших данных, блокчейн, машинное обучение — и комбинация этих технологий за считаные годы может породить совершенно новый рынок, которого никто не ждал. Человеческий мозг не приспособлен для восприятия таких перемен, для большинства из нас это что-то сверхъестественное! И стратегии теперь требуется вырабатывать быстрее, чем когда-либо в истории. Лидеры, которые сумеют к этому приспособиться, спасут свои компании для будущего. И уже сейчас видно, как трудно меняться, например, государственным компаниям России и Китая или международными сырьевым компаниям, таким как BP: у них не получается быстро снизить расходы, и у них отбирают рынок компании, занятые в альтернативной энергетике.

А сможете назвать проблемы, от которых страдает абсолютное большинство компаний?

Я бы назвал две. Первая — у компаний нет последовательных, продуманных стратегий развития. Когда спрашиваешь их директоров: «В чем заключается ваша стратегия?», — они отвечают: «Мы хотим превратить свои продукты или услуги в лучшие на рынке!» Но это не стратегия, а мечта, и большинство компаний не может объяснить, как будут ее достигать.

Другая проблема — компании не работают над культурой отношений между сотрудниками. Здесь происходит что-то очень близкое к тому, о чем предупреждал один из моих знакомых учителей. Он говорил: «Детьми можно вообще не заниматься — они просто бегают, играют, делают свои дела, пока ты лежишь на диване. Но проходит несколько лет, и ты вдруг понимаешь, что они не хотят общаться с тобой, что ты им не нравишься». Так и с компаниями: порой директорам удается игнорировать культуру взаимоотношений внутри коллектива даже по 15-20 лет, но потом оказывается слишком поздно что-то исправлять.