Победы без победителей

Автор: Людмила Савицкая, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№6, 2007)

Все компании в большей или меньшей мере несчастны, и несчастны, на удивление, одинаково. Корень множества их бед — вездесущий синдром «группового мышления», являющийся в современных организациях основным (хотя часто и недооцениваемым) источником стрессов, демотивации персонала и низкой эффективности бизнеса в целом. К такому выводу пришли известные специалисты в области менеджмента и маркетинга Браян Блох и Петер Шюц. В проведенном ими исследовании приняли участие 300 самых разных немецких компаний — от глобальных игроков до небольших фирм, а респонденты представляли все уровни иерархии — от высших руководителей до линейных менеджеров.

Петер Шюц и Браян Блох поделились с нами своими наблюдениями и рассказали, как бороться с этим опаснейшим синдромом.

«Управление компанией»: Вы говорите, что синдром «группового мышления» — это, в общем, наиболее распространенная из организационных болезней. А как выявить ее симптомы, и почему, собственно, этот «вирус» столь устойчив?

Браян Блох: Да, распространенность «вируса» невероятно широка. Он есть практически во всех организациях. Проявления болезни хорошо знакомы всем: качество общения между подразделениями — отвратительно, взаимоотношения — весьма натянуты, нередки желания принизить значимость деятельности «чужих структур», а порой даже попытки и палки в колеса вставить. А кому не знакома вот такая ситуация: бесконечные обсуждения, каждый при своем мнении, решения не принимаются… Стрессов и напряженно­сти от этого больше, чем от самой работы — терпение даже наиболее терпеливых лопается от бесконечных бесполезных встреч и гигабайтов электронных сообщений, отправляемых по сути в никуда.

«Вирус» невероятно живуч и очень заразен, его питают скрытые узкие интересы отдельных подразделений (реализуемые чаще всего за счет других по принципу «что-­то получим только в том случае, если кто­то этого не получит»). «Инфицированные» подразделения напоминают огромные бункеры, ничто не попадает из них во внешний мир — нет окон, через которые можно было бы подсмотреть, а что же там делается внутри. Если «инфицированы» первые лица компании, вирус поражает весь организм.

Ну а наилучший способ распространить «вирус» — это использовать систему вознаграждения, при которой оплата труда зависит от результатов деятельности отдельных департаментов, не заниматься совершенствованием коммуникаций или придерживаться принципа «раздельного обучения», реализуя учебные программы «по подразделениям».

Браян Блох (Brian Bloch) Доктор, консультант по вопросам управления. Также занимается лингвистикой, бизнес-журналистикой, переводческой деятельностью. Работает в Мюнстерском университете (Германия). Тема докторской диссертации — конфликты между структурными подразделениями; на эту же тему написал ряд статей в соавторстве с Петером Шюцем.

Петер Шюц (Peter Schutz) Профессор, преподает маркетинг в Ганноверском университете прикладных наук (Германия). Главные направления его исследований, проводимых в немецких компаниях, — маркетинг и управление инновациями. Автор книги «Grabenkriege im Management — wie man Bruchstellen kittet und Abteilungsdenken ueberwindet» («Позиционные войны в менеджменте: как преодолевать разломы и групповое мышление») и других публикаций.

«УК»: Все мы в той или иной степени заложники стереотипов. И, наверное, не в последнюю очередь именно это становится причиной «группового мышления». Какие стереотипы превалируют в корпоративной среде, мешая подразделениям слушать и слышать друг друга?

Петер Шюц: Формированию стереотипов способствует, в частности, то, что сотрудники организации получают образование в конкретной сфере (скажем, финансов или маркетинга), а далее работают по специальности в этой относительно замкнутой среде. Они неизбежно тяготеют к «своим», у них обязательно складываются предпочтения, сопряженные со «своей» дисциплиной. Кроме того, они, как правило, с недоверием относятся к специалистам из других сфер. Нет ничего необычного в том, что подразделения в итоге объединяются в «МЫ-формирования» и противопоставляют себя «ОНИ-группировкам»; таким образом начинаются обиды, соперничество, непонимание и т.д.

Предрассудки возникают всегда, когда отдельные функции или подразделения существенно отдаляются друг от друга и даже нет речи о прозрачности границ. Вот, к примеру, маркетинг и продажи. Маркетологи видят себя инноваторами, мыслящими концептуально и заботящимися о приумножении ценнейшего актива компании — ее «брендового капитала». А в восприятии торгового персонала маркетолог — некто, прочно обосновавшийся в башне из слоновой кости и выходить оттуда вообще не собирающийся. Продавцы до конца так и не понимают, в чем именно заключается вклад маркетологов в развитие бизнеса, какие цели они преследуют и, главное, какой от всего этого прок. Такими непонятностями и порождаются комментарии вроде следующего: «эти маркетологи похожи на спасателей, которым-­то и нырять никогда не доводилось. Они с важным видом расхаживают по краю бассейна, а в воду — ни ногой». Маркетологам, в свою очередь, далеко не всегда понятны проблемы, с которыми сталкивается торговый персонал в повседневной работе. Но вместо того чтобы со всем разобраться и понять, чем же дышат на самом деле продавцы, маркетологи предпочитают считать, что торговый персонал — это не более чем «охотники за бонусами».

В конечном итоге перед всеми структурами встает проблема несоответствия между самовосприятием и восприятием их другими подразделениями. Точно так же, например, финансовые аналитики видят себя кем-­то вроде штурманов — и, конечно же, если корпоративный корабль до сих пор не потонул, то в первую очередь благодаря им. А вот их менее «аналитичные» коллеги видят в них «цифродробилки», готовые в корне задушить творчество.

«УК»: Где в компаниях проявления синдрома «группового мышления» наиболее опасны?

П.Ш.: Синдром «группового мышления» образует в организациях горизонтальные и вертикальные разломы. Горизонтальные разломы возникают между подразделениями или функциями, например, между маркетингом и продажами, R&D и производством.

Но куда опаснее для компании вертикальные разломы. Они проходят между различными управленческими уровнями и отделяют высших руководителей от менеджмента среднего звена; менеджмент среднего звена — от линейного менеджмента; менеджеров вообще — от рядовых сотрудников. При этом степень их деструктивности определяется не столько количеством уровней иерархии, сколько расстоянием между менеджментом и «всеми прочими». Особенно драматично складывается ситуация в компании, если ее руководители функционируют в неком параллельном мире и окружены льстивыми «лакеями» — из тех, кто никогда не говорит вышестоящим «нет». Такие руководители часто являются главными генераторами проблем в организации — доверия к ним нет, и как управленцы они очень мало жизнеспособны. Итог — верхи создают видения, отвергаемые подразделениями, которые должны были бы их воплощать.

«УК»: Популярный способ наладить взаимодей­ствие между функциями — внедрение процессного менеджмента. Насколько, по вашему мнению, это эффективно? И стоит ли овчинка выделки?

Б.Б.: Великие надежды на беспроигрышные решения нередко приводят к тому, что корпоративные «реакционеры» спокойно переживают всевозможные реорганизации в ожидании, пока все не вернется на круги своя. Поэтому нет гарантии, что процессный менеджмент совершит чудо и цепочка создания ценности станет вдруг целостной. Но гораздо опаснее — пытаться обойтись вообще безо всякого лечения. Тогда организация в лучшем случае начнет хромать, в худшем же — упадет плашмя, к великому удовольствию конкурентов.

Прежде всего важно выявить, где именно в скелете компании возникли самые опасные разломы. С них и следует начинать лечение. Так, если «трещины» — в головах руководителей, то есть они мыслят категориями разрозненных организационных функций, велика вероятность, что основные процессы компании останутся фрагментированными.

«УК»: А почему так часто не срабатывает еще одно лекарство — командная работа?

Б.Б.: Командная работа — отличная идея, более того, критически важная для любой крупной организации. А не срабатывает она тогда, когда люди не понимают приоритетов друг друга (и не стремятся к этому), не ценят знаний коллег и их вклад в достижение общего результата. Как правило, командная работа заканчивается провалом, если плохо продумана структура взаимодействия основных команд и принципы, по которым оценивается их деятельность. Нередко это приводит к конфликту целей внутри организации. Самый простой пример: команды реализуют порознь отдельные составляющие формулы успеха компании, а их цели практически не соотносятся друг с другом. В подобных случаях не исключено, что команды могут перейти к позиционной войне, ничем в этом плане не отличаясь от традиционных структур.

«УК»: Помогают ли современные коммуникационные технологии разрушать барьеры между иерархическими уровнями и различными подразделениями?

Б.Б.: Современные технологии могут быть исключительно результативными в борьбе с синдромом «группового мышления». Так, в доинтернетную эпоху споры между подразделениями практически невозможно было разрешить без совещаний и личных встреч сотрудников конфликтующих структур. Сейчас, как всем хорошо известно, все что угодно — текстовые документы, видео и пр. — в считанные секунды можно разослать по всей организации. Вопрос только в том, как распорядиться этими возможностями — для нагромождения бесполезной информации или для наведения мостов. Если люди не желают слушать и не хотят меняться, едва ли им что­то поможет, и технологии в том числе (не важно, «высокие» они или «низкие»).

«УК»: Как вы относитесь к тому, что, стараясь искоренить внутрикорпоративные междоусобицы и конфликты, многие компании проводят бесчисленные эксперименты со своими оргструктурами (переход к плоской структуре, полное стирание границ между подразделениями и т.п.)?

Б.Б.: Если говорить о плоских структурах, то на практике они оказываются просто более разветвленными иерархиями. Да, гипотетически происходит децентрализация процесса принятия решений, то есть вроде бы упрощается взаимодействие по вертикали между разными уровнями в компании (хотя часто на деле у сотрудников все равно нет почти никакой возможности общаться с менеджментом). Но в то же время горизонтальные коммуникативные каналы между структурами и функциями становятся более протяженными, разветвленными и сложными. Как показывает практика, в таких организациях в процессе принятия решений нередко случаются сбои. Решение просто откладывается в долгий ящик в надежде, что кто­-то когда-­то им займется. Кроме того, управленческих должностей в таких компаниях меньше. В реальности это означает больше склок, затеваемых теми, кто желает пробиться наверх. Плос­кие иерархии не решают внутриорганизационных конфликтов, впрочем, как и традиционные вертикальные иерархии. Более того, вечная возня с изменением оргструктуры только высасывает энергию компании и направляет ее не в то русло.

И тут хотелось бы подчеркнуть, что в традиционном делении компании на подразделения нет ничего плохого. Вряд ли такая структура когда-­то выйдет из моды или попадет в категорию «безнадежно устаревших». Но сама ее природа такова, что конфликты и поведенческие проявления, о которых мы говорили выше, в ней будут всегда. Все дело в том, как, управляя такой структурой, учитывать это и добиваться того, чтобы конфликтов было как можно меньше. В результате мотивация людей повысится, компания станет более гармоничной и, как следствие, ее продуктивность резко возрастет. В этом, наверное, и заключается главный управленческий вызов ХХІ века.

«УК»: А какие действенные способы решения проблемы предлагаете вы?

Б.Б.: Компаниям следует стремиться к тому, чтобы структура в максимально возможной степени обеспечивала открытость и гибкость границ между подразделениями. Это очевидно. Но как этого достичь? Главное — надо исходить из того, что носители вируса «группового мышления» — не функции и не подразделения, а те, кто их выполняет или кто в них работает (именно поэтому всяческие эксперименты с организационной структурой практически ничего не дают; стереотипы остаются в сознании людей, и всевозможные перестановки для них в сущности ничто). То есть вопрос в том, чтобы изменить коллективное сознание «инфицированных» структур, развивая конструктивные поведенческие модели.

Проведя исследование, мы выявили семь основных поведенческих моделей — как конструктивных, так и деструктивных. Это «защитник позиций», «эмигрант», «блокировщик» «интриган», «оппортунист», «эволюционист» и «революционер». Кратко их суть можно свести к следующему.

«Защитник позиций» — тот, кто рьяно выступает против любых вторжений на свою территорию. Его обычные аргументы — «это мой вопрос/мое направление — я этим и займусь». Одно из применяемых им средств защиты — профессиональные мудреные словечки. Всякую ошибку, допущенную осмелившимися посягнуть на его территорию, он критикует едко и безжалостно.

«Эмигрант» присутствует в компании лишь физически, психологически же он пребывает где-­то далеко за ее пределами. Его мало что интересует, и уж точно не проблемы клиентов. При любом удобном случае он обращается к должностным инструкциям. Его излюбленный аргумент — «а мне за это не платят». Культура, в которой все отвечают за всё и никто ни за что конкретно, — наиболее благодатная для него среда.

Еще один деструктивный поведенческий тип — «блокировщик». Он оплакивает старые добрые дни и всеми способами старается сохранить статус-кво в своей функции или структуре. И «эмигрант», и «блокировщик» не приемлют никаких перемен и стойко охраняют «свою» территорию, первый — пассивно, второй — в любую минуту готов оказать активное сопротивление.

«Интригана» интересуют прежде всего власть и влияние. Он стремится заполучить конфиденциальную информацию, распространяет слухи, манипулирует всеми без исключения. Его излюбленное занятие — формирование собственных рычагов влияния, которые «вклиниваются» между отдельными людьми, подразделениями, иерархическими уровнями. Все это обостряет позиционную войну.

«Оппортунист» — смягченная версия «интригана». Он практически ничего не предпринимает — всегда сводит свое словесное сопротивление к минимуму и примыкает к самой влиятельной в компании «политической силе». Его вечное согласие — это зеркало, способствующее формированию у руководителей искаженного восприятия реальности; в итоге решения принимаются на основании неверных представлений и допущений.

«Эволюциониста» отличает то, что он пытается развивать себя и других. Организация для него ценна как сообщество. Он искренен в своем стремлении достигать общих целей.

«Революционер» активно рвется в бой, пытаясь противостоять образованию всевозможных трещин и разломов между подразделениями и групповыми интересами. Хотя успеха достигает редко (чаще дейст­вует в одиночку; дипломатических способностей и навыков сотрудничать ему обычно не хватает). При умелом руководстве эта поведенческая модель может быть весьма результативной в борьбе с вирусом «группового мышления».

Как и любая другая, эта классификация условна (в чистом виде такие проявления встречаются редко), но позволяет выявить поведенческие модели, помогающие преодолевать синдром «группового мышления» («эволюционист», «революционер»), и те, которые, напротив, ему способствуют. Конечно же, все люди склонны к тому, чтобы видеть в себе конструктив. Поэтому первое, что надо сделать, — это задать вопрос: а какую поведенческую модель демонстрирую я сам, и как мне в собственной поведенческой модели усилить проявления «эволюциониста» и «революцио­нера»? Тогда коллеги и руководители с радостью предоставят вам честную обратную связь, а вы сможете откорректировать свои действия.

Очень важно также развивать в себе умение видеть то, что находится за пределами вашей функциональной зоны. Выше мы говорили, что наиболее благоприятная почва для взращивания стереотипов — это незнание и непонимание того, чем конкретно занимаются представители других подразделений, каковы их цели и мотивы. По такому незнанию надо наносить главный удар, совершенствуя коммуникации, реализуя программы обучения сотрудников, выполняющих разные функции и представляющих разные подразделения, а также внедряя проекты, в которых были бы задействованы представители всех структур.