Інтерв'ю з Генрі Чесбро, експертом з інновацій

Щоб подолати пастку комодитизації і продовжити ефективну боротьбу за місце під сонцем в економіці знань, бізнес-лідери повинні постійно переосмислювати свій бізнес та бути інноваторами.

Всі успішні виробники, на думку Генрі Чесбро (Henry Chesbrough), повинні бути готовими до фундаментальних змін. Адже пришвидшення обігу знань та інформації суттєво скоротило продуктові цикли і призводить до комодитизації продуктів. А бути ефективним інноватором можливо тільки якщо навчитися переосмислювати себе самого, навчитися виробляти не просто продукт або сервіс, а своєрідний "гібрид" першого та другого, зосередившись на створенні унікального досвіду для своїх клієнтів.

Багато виробників вже зрозуміли цю істину і активно нею користуються. General Motors досягнув цього завдяки системі OnStar; General Electric — завдяки фінансуванню власної інфраструктури; Ikea, Apple, Inditex та безліч інших досягнули цього завдяки системі своєї роздрібної торгівлі. З іншого боку, сервісні компанії, такі як Barnes & Noble, Starbucks та Amazon відчувають потребу у впровадженні виробничої складової у свій бізнес.

Чезбрух заходить ще далі. Він стверджує, що успішні продуктово-сервісні гібриди передбачають новий тип інновацій, об'єднуючи "відкриті інновації" (вихід за рамки компанії) та сервіс.

Генрі Чесбро — професор та виконавчий директор програми "Відкритих інновацій" у Haas School of Business University of California at Berkeley та автор книги "Відкриті інновації: Нова імператива щодо створення та отримання прибутку від технологій" (Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology).

Відкриті інновації можуть бути описані як спосіб вдихнути нове життя в компанію, зруйнувавши стіну, яка стоїть між поцесами дослідження і розвитку та зовнішнім світом. Новий підхід передбачає ставлення до клієнтів як до партнерів, які допомагають компанії розвиватися, створювати нові продукти та еволюціонувати.

У короткому інтерв'ю, яке пропонується вашій увазі, він дає відповідь на запитання, пов'язані з відкритими інноваціями.

Генрі Чесбро (Henry Chesbrough)

В.: Це почалося з роздумів щодо того, як уникнути "пастки комодитизації". Річард Д'Авені з університету Dartmouth написав чудову працю, в якій досліджував, яким чином глобалізація ускладнює утримання конкурентної переваги. У своїй книзі я наводжу приклад еволюції мобільних телефонів. Саме комодитизація — основна причина того, чому Motorola мала труднощі в минулому, а Nokia має їх сьогодні.

Сьогодні кожен знає, як правильно керувати якістю та розплановувати ресурси. Кожна велика компанія знає і користується методологією Six Sigma. Цього замало, щоб бути конкурентоспроможним. І з кожним роком це стає дедалі складніше. Це стає неможливим, якщо ви не залучаєте до процесу людей ззовні (в ідеалі — ваших користувачів).

Подивіться хоча б на компанію Apple. Свою імперію вони будували не самі. До процесу були включені тисячі зовнішніх розробників програмного забезпечення. Саме так продукт перетворюється на платформу і, на мою думку, це найлогічніший пункт призначення для кожної компанії, яка прагне бути ефективною.

З.: Чи є у Вас інші приклади того, як відкритість може послугувати поштовхом для успішності?

В.: Ще один прекрасний приклад — компанія Amazon. Абсолютна відкритість дозволяє їм давати більшу можливість для вибору клієнтам. Amazon дає змогу стороннім продавцям користуватися тими самими інструментами, які компанія використовує для створення власних веб-сторінок. Таким чином бренд Amazon зростає, користувачі отримують досвід спілкування з компанією, а самі продавці — прибуток.

Працюючи з продавцями, Amazon створив потужну інфраструктуру веб-серверів, яку перетворив на ще один бізнес — Amazon Web Services — який пропонує свої потужності та інфраструктуру іншим компаніям. Наприклад, ви можете розмістити свій веб-сайт на серверах Amazon Web Services і платити тільки за те, чим ви насправді користуєтеся.

З.: Яким чином відкритість веде до економіки спеціалізації?

В.: Подібно до продуктових чи технологічних інновацій, інновації в сервісі також отримують велику перевагу від спеціалізації. Використовуючи відкриті інновації, компанії, які працюють у сфері сервісу, можуть досягнути суттєвого зростання та розвитку своїх ключових компетенцій.

З.: Ще один приклад успішних інновацій у сфері сервісу, який Ви наводите в книзі — це компанія Xerox. Для багатьох людей таке порівняння може видатися несподіваним, адже Xerox часто згадують, як компанію, яка "збилася" зі шляху інновацій.

В.: Я досліджував Xerox протягом більш ніж 12-ти років та задокументував деякі основні виклики, з якими їм довелося зіткнутися. Їхні технології справді створили багато цінності для інших компаній, таких як Microsoft та Apple.

Але основна річ, яка мені запам'яталася з кейсу Xerox — це те, що велика визнана компанія здатна створити фундаментальну бізнес-модель. Перші 40 років свого існування Xerox займалася тим, що продавала принтери та копіювальні апарати як продукти. Сьогодні ж вона пропонує сервіс Managed Print Services, в якому ви платите тільки за те, що використовуєте (тобто за друк чи копію).

З.: Як би Ви порівняли прогрес ідеї "відкритих інновацій" з іншими управлінськими інноваціями, як от Six Sigma?

В.: Ідеї відкритих інновацій близько восьми років. Ідея "Шість Сигма" виникла в США і спершу ігнорувалася. Лише через деякий час японці зацікавилися ідеєю і почали втілювати її в життя. Тільки після цього "Шість Сигма" повернулася до США. Це зайняло близько 20-25 років.

Сьогодні ми намагаємося якомога ширше розвивати і пропагувати ідею відкритих інновацій всіма можливими способами. Думаю, що ті речі, які зробили концепцію "Шість Сигма" такою популярною у світі, починалися з ініціатив на зразок цієї, де спільнота спершу може придивитися до концепції, спробувати "на собі", а потім будувати методології, які базуються на ній.

За матеріалами "The Thought Leader Interview: Henry Chesbrough", strategy+business.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.