Бізнес ХХІ століття: від ієрархії до мережі

Як перейти від традиційної ієрархічної структури до мережевої організації? Це одне із найболючіших питань, з яким стикаються керівники сьогодні. Без такої зміни їхні компанії навряд чи зможуть конкурувати з новими гравцями. Серед організацій, котрі успішно здійснили такий перехід — Асоціація «Блакитного хреста» та «Блакитного щита» (Blue Cross Blue Shield Association, BCBSA), один із найефективніших бізнес-альянсів США, що об’єднує фірми медичного страхування (його річний сукупний дохід перевищує $28 млрд.). А очолив цю трансформацію — Род Коллінз (Rod Collins)¹, тодішній операційний директор BCBSA. В інтерв’ю для видання Forbes він розповів, у чому полягає зміст запровадження мережевої структури.

Род Коллінз (Rod Collins)

Як же здійснюють традиційні ієрархічні організації перехід до сучаснішої гнучкої структури?

Якщо організація серйозно налаштована на перехід до управління іншого типу, це означатиме прийняття ідей мережевого менеджменту та підзвітності перед своїми колегами. Зараз є три базові моделі такого управління. Перша з них — це мережа (я називаю цю модель «решіткою»). Приклад її застосування являє приватна виробнича компанія W. L. Gore & Associates, що спеціалізується на продукуванні фторполімерів. У ній діє засада самоорганізації праці — без ієрархії та босів. Другу модель я визначаю як «кампус». Її прототип використовує компанія Google. Там є ієрархія, але у доволі вільному форматі. У кожного керівника десь 60 підлеглих — за таких умов мікроменеджмент неможливий. Нарешті, третя модель — «гібридний варіант». Ця перехідна форма управління, що поєднує у собі мережеві характеристики та ієрархію, якнайкраще підходить для великих компаній.

А як працює гібридна модель?

Один із її варіантів — подвійна операційна система, яку Джон Коттер (John Kotter) допомагає збудувати своїм клієнтам (вона описана у його книзі «Accelerate» («Прискорюйся!»)). Найголовніше у цьому випадку — домоглися, щоб ієрархія не розчавила мережу. Саме мережа повинна керувати ієрархію, а не навпаки.

Ще один варіант: сформувати мережу в рамках великої ієрархічної структури. Це ми зробили у BCBSA. Замість того, аби паралельно запроваджувати дві системи, було сформовано невелику мережу, відносно незалежну від великої ієрархічної організації. Тут потрібно управляти ієрархічною структурою таким чином, щоб забезпечити для меншої організації автономію, достатню для її нормального функціонування.

Можна сказати, що гібридна модель — це єдиний прийнятний варіант для великих компаній?

Більшості великих фірм дуже важко уявити навіть саму можливість відходу від ієрархії, у якій їхнє коріння. Тому не дивно, що вони навіть не розглядають варіанти «решітки» чи «кампусу». Втім, якщо такі компанії наважаться на запровадження мережевих рис, слід подбати про те, аби мережа не розчинилася в ієрархії.

Чому ж так важко дається керівникам перехід до мережі?

Люди, що стоять на чолі організації, отримують непогані гроші саме за перебування на певній посаді. Звісно, що їм не дуже цікаво запроваджувати зміни. Адже доведеться сприйняти нову концепцію влади, про яку вони мало що знають. Сьогодні рівень плинності найвищих управлінських кадрів у компаніях з переліку Fortune 1000 вдвічі вищий, ніж рік тому. Чимало фірм воліють вмерти, а не змінюватися. Вони й надалі вважають, що влада — це те, чим керівник вищого рівня наділяє людину, котра знаходиться на нижчому щаблі. А форма її реалізації у тому, щоб віддавати комусь накази та розпорядження.

Натомість у мережевій структурі зміст влади в адаптивності та гнучкості; а її джерело у з’єднанні з іншими. Вона базується не стільки на повноваженнях, скільки на компетенції. В мережі вам не обов’язково потрібні постійні управлінські позиції або принаймні їх може бути набагато менше, ніж у традиційній організації. В сучасних структурах управлінська функція — це справа обставин, того, що вам потрібно зробити у певний момент часу. Тому мережа набагато гнучкіша. Натомість керівництво в ієрархії — це більшою мірою функція вашої ролі, а не здібностей та професійних знань.

Недавно я довідався, що в одній компанії (не буду її називати) звільнили усіх найвищих керівників тому, що вони не впоралися зі змінами. Тепер же вони винаймають топів з іншої галузі, де нові управлінські моделі вже прижилися. Це рішення ще раз підтверджує: багато керівників традиційних компаній просто не в змозі зробити потрібний перехід.

Наскільки швидко цей перехід відбувається в економіці?

Як споживачі ми не дуже звертаємо на це увагу. Хоча нам подобається, як розвиваються події. Адже ми маємо досконаліші та дешевші продукти. Мало хто зауважує підривні зміни. Навряд чи можна знайти багато людей, хто б жалкував за Borders, коли ми маємо Amazon. Не знаю, чи сумує хтось за Blockbusters тепер, коли в нас є Netflix. Ми бачимо, як одна компанія приходить на зміну іншій, але доля гравців, яких вже немає, нас мало цікавить. Ми радіємо з того, що маємо.

Чи не турбує керівників великих компаній те, що запровадження мережевої структури може призвести до хаосу?

Мережа не означає «все мине». Її функціонування базується на показниках. Але їх слід переорієнтувати на іншу організацію праці. Скажімо, якщо вам потрібна співпраця, вимірюйте рівень співпраці.

А чи може реально запрацювати подвійна система, яку рекомендує Коттер?

Я вважаю, що така система управління може працювати доти, доки мережа впливатиме на функціонування ієрархії або якщо вона щонайменше є відносно незалежною від ієрархії. Таку роль мережі Коттер називає «керуючою коаліцією». Без цього мережа трансформується у такий собі комітет, що збиратиметься час від часу для пустопорожніх обговорень, при цьому, ніяк не впливаючи на ситуацію.

Отже, ризик полягає у крихкості такої системи. Так, спроби GM впровадити її у своїх підрозділах Saturn та NUMMI завершилися невдачею. Небезпека у тому, що керівник чи ієрархія можуть легко роздушити мережу. Моделі «решітка» та «кампус» стійкіші.

Я не погоджуюся з Коттером у тому, що він розмежовує формулювання стратегії та її запровадження. Саме це притаманно старій управлінській моделі. Одна із кардинальних змін, що несе у собі нова система менеджменту, — це переплетіння процесів розробки та реалізації стратегії. У традиційній компанії створення стратегії базується на плануванні, а її впровадження — на механізмах контролю. Тож одні люди розробляють план, а потім передають його комусь іншому для виконання. Сьогодні основою стратегії є ітерація, а фундаментом її реалізації — спільне творення. Це схоже на те, що зараз відбувається у сфері розробки програмного забезпечення, де набирає обертів agile-рух. Перенесення його засад в управлінську царину породжують явище, котре я називаю «вікі-менеджментом».

Чи не перетвориться подвійна операційна система на організаційну шизофренію?

Мати одночасно дві операційні системи дуже складно, але це таки можливо. У BCBSA була дуже сильна управлінська команда, члени якої добре розуміли, що владу дає не посада, а добре налагоджена взаємодія з іншими людьми. Також ми розробили процеси, що дозволяли ефективно інтегрувати знання, досвід та погляди окремих менеджерів та працівників, таким чином формуючи колективний інтелект. Один із таких процесів, який називається «collaboration work-thru» (він подібний до підходу «work-out», що застосовується в General Electric), виявився особливо ефективним. На початку ініціативи ми зібрали групу з приблизно 40 людей, у якій було представлено абсолютно кожну категорію членів організації, на зустрічі, де всі мали однакові повноваження. Тому рішення, що були вироблені, відбивали найрізноманітніші точки зору.

Звітуючись за результатами застосування «collaboration work-thru», вони говорили: «Насправді у цьому є неабиякий сенс». Я особисто чув це багато разів. Подеколи мене дуже хвилювало те, чи сприймуть 39 різних компаній, розкиданих по цілій країні, рішення, вироблені групою з 39 осіб. Проте, як згодом з’ясувалося, причин для занепокоєння не було. Люди реагували приблизно так: «Що ж, непогано продумано». У цьому і полягає потуга мережі. Якщо зібрати усіх разом та мати засоби для того, щоб об’єднати різні погляди, трансформувавши їх у колективний інтелект, можна запропонувати по-справжньому ефективні рішення. У підсумку все зводиться до запитань: ви плануєте та контролюєте? — або — йдете шляхом ітерації та спільного творення рішень? Якщо ви віддали перевагу останньому, це означає, що у вас є шанси впоратися з темпами змін.

За матеріалами "Embracing the Spirit of Your Company", Forbes.

¹ Род Коллінз, зараз директор з інновацій у консалтинговій компанії Optimity Advisors, автор книги «Wiki Management» («Вікі-менеджмент»).