Майкл Портер: Особые случаи — непривлекательные отрасли, развивающиеся страны, некоммерческие организации

Источник: книга "Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии"

Вашему вниманию предлагается четвертая часть интервью с Майклом Портером (Michael Porter), опубликованное в книге Джоан Магретты (Joan Magretta), старшего научного сотрудника Института стратегии и конкурентоспособности при Гарвардской школе бизнеса. В этой части интервью Портер говорит о непривлекательных отраслях, важности стратегии как для компаний, работающих в развивающихся экономиках, так и для некоммерческих организаций.

Майкл Портер (Michael Porter)

Магретта. Как быть, если отрасль, в которой вы работаете, непривлекательна? Пять сил связывают вас или их как-то можно обратить в свою пользу?

Портер. На структуру любой отрасли очень сильное влияние оказывают некоторые фундаментальные экономические обстоятельства. В авиатранспортной отрасли настоящим убийцей прибылей является крайне необычное сочетание низких барьеров на входе в отрасль и высокие барьеры на выходе из нее. Это крайне редкая конфигурация сил. Запустить новую авиакомпанию совсем нетрудно, но если компания выходит из бизнеса, от самолетов трудно избавиться. Самолеты — это то, что мы называем взаимозаменяемыми активами, то есть их может использовать любой перевозчик, почти на любом маршруте и в любое время. Так что самолет может перейти в собственность другой авиакомпании, но до тех пор, пока самолет не развалится в самом буквальном смысле этих слов, он как производственная мощность никогда не покидает рынка. Если вы управляете авиакомпанией, как только вы закупаете самолеты, нанимаете сотрудников и устанавливаете расписание, вы несете огромные расходы на основные средства, но ваши переменные расходы малы. Отсюда невероятно сильная потребность в том, чтобы заполнить самолет пассажирами и столь же сильная необходимость делать скидки на билеты.

Эти элементы определяют фундаментальную экономику отрасли, и они находят отражение в ее структуре. Если у больших самолетов расходы в расчете на пассажира меньше, это обстоятельство подтолкнет авиаперевозчиков к эксплуатации более крупных самолетов. Таковы уж основы экономики. Но иногда они все-таки изменяются. Вообразите, что произойдет, если кто-нибудь изобретет принципиально новый двигатель для самолетов — двигатель, который изменит экономику авиаперевозок. И тогда кто-нибудь снизит издержки эксплуатации малых самолетов. Это ослабит экономические ограничения. Вот что происходит, когда появляется новая технология, которая перевертывает экономику.

Но некоторые аспекты структуры отрасли являются результатами решений, принятых лидерами отрасли и приводящими на тот или иной путь. В авиаперевозках нет ничего предопределенного и требующего, чтобы отрасль принимала управление доходами, устанавливала разные цены на одинаковые места на одних и тех же рейсах в зависимости от времени покупки билетов. Должно быть, это кажется ловким способом заполнения самолетов пассажирами, но для отрасли это, в сущности, катастрофа. Такой способ заполнения самолетов порождает постоянную ценовую конкуренцию, которая наносит мощный удар по отраслевой прибыльности. Клиент обучен покупать билеты по минимальной цене. Появились сайты путешествий, которые помогают пассажирам летать по минимальным ценам. Отрасль породила монстра, пожирающего прибыли. Решением стало управление доходами. Оно не было неизбежным следствием экономики отрасли. Таким образом, надо выделять аспекты структуры отрасли, которые действительно внутренне ей присущи, и отделять их от тех аспектов, которые являются результатами принятых людьми решений. Эти решения могут быть модифицированы руководством.

Хочу сказать еще одну вещь. И тут довольно тонкий момент. Если вы пытаетесь изменить структуру отрасли, вы хотите вести отрасль в определенном направлении. Если вы стремитесь к конкурентному преимуществу, вы пытаетесь стать уникальным. А если вы пытаетесь изменить структуру отрасли, вы хотите, чтобы все остальные следовали за вами.

Посмотрите, как компания Sysco преобразила отрасль дистрибуции продуктов питания. В этой отрасли покупатели были сегментированы, а поставщики, часто крупные продовольственные компании с известными брендами, — очень могущественны. Барьеры на входе в отрасль были низкими. Конкуренция исстари была ценовой, поскольку дистрибьюторы занимались распространением одних и тех же продуктов. Это — плохая структура. Но некоторые лидеры отрасли (например Sysco) стремились к конкуренции иного рода. Чтобы смягчить мощь поставщиков, Sysco начала использовать марки розничного торговца. Компания увеличила инвестиции в информационные технологии, которые были барьером для мелких дистрибьюторов, неспособных позволить себе такие расходы. Sysco начала оказывать клиентам услуги с добавленной стоимостью (например предлагать меню и планы питания), ввела управление товарно-материальными запасами и их финансирование. В результате конкуренция сместилась в измерения, отличавшиеся от цены. И в данном случае имитация — это хорошо. Другие компании последовали за Sysco, и отрасль стала более привлекательной.

Магретта. Важна ли стратегия для компаний, работающих в развивающихся экономиках? И применимы ли в таких случаях те же основы стратегии?

Портер. Обычно такие компании имеют меньшие затраты на факторы производства вроде рабочей силы, и это может позволять им какое-то время конкурировать с соперниками, работающими в других странах, даже в тех случаях, когда они отстают в оперативной эффективности, а их продукты не отличаются уникальностью. Но со временем преимущества в затратах на факторы производства имеют свойство таять, и в конечном итоге компании, работающие в развивающихся странах, будут вынуждены заняться решением обоих вопросов.

Во-первых, этим компаниям надо ликвидировать отставание в оперативной эффективности. Им следует преодолеть недостатки в квалификации рабочей силы, в технологии и управленческом потенциале. Там, где компании сталкиваются с деловой средой, в которой полным-полно препятствий вроде плохой материальной инфраструктуры или сложного государственного регулирования, достижение мировых стандартов оперативной эффективности и повышение эффективности расходов и качества становятся проблемой.

Во-вторых, этим компаниям надо начинать по-настоящему разрабатывать стратегии. В конце концов этим предприятиям придется конкурировать с транснациональными компаниями — и крайне маловероятно, что какая-то местная компания победит в этой конкуренции только благодаря оперативной эффективности. Этот урок крепко усвоила гватемальская компания Pollo Campero. Компания успешно конкурирует с гигантами вроде McDonald's, Burger King и Pizza Hut на центральноамериканском рынке быстрого питания. Pollo Campero успешно адаптирует свое предложение стоимости и цепочку создания стоимости под удовлетворение потребностей местного рынка. Pollo Campero сделала следующий шаг, начав удовлетворять потребности того растущего сегмента рынка, который составляют испаноговорящие жители США.

Компании, работающие в развивающихся странах, должны так или иначе совершить переход и из крайне реагирующих и приспосабливающихся стать более стратегическими, сосредоточенными на создании уникальных позиций и на создании чего-то уникального на рынке. Это означает такое смещение, при котором компании из развивающихся стран не полагаются только на преимущество в расходах, но и мыслят в категориях стоимости, в идеале — уникальной стоимости на рынке.

Реальная проблема — географические рамки и масштабы. Приведу лишь один пример. Если посмотреть на данные по Турции, то видно, что компании все еще остаются слишком турецкими, слишком сосредоточенными на внутреннем рынке, пусть и растущем. Будущее должно быть международным, а интернационализация часто начинается с выхода на региональный рынок. Это оказывается отличной возможностью, и местные компании, возможно, занимают уникальные позиции для обслуживания регионального рынка.

Одна из проблем, которые я вижу в развивающихся странах и новых рыночных экономиках, заключается в том, что людям свойственно слишком заострять внимание на Европе и США. При этом они действительно не видят возможности продавать продукцию на региональном рынке, часто потому, что в прошлом такой сбыт был невозможен. Регион был закрыт, каждая страна региона была окружена протекционистскими барьерами, и экспорт из передовых стран был единственной возможностью. Но ситуация меняется. Сегодня перед компаниями из развивающихся стран и стран со средним уровнем доходов открывается настоящая историческая перспектива стать международными. Им не надо проникать на рынки только передовых стран, потому что они могут проникать на региональные рынки.

Замечаю я и другую проблему: компаниям свойственно быть крайне диверсифицированными. Они продолжают конкурировать во множестве очень разных сфер деятельности. Важно понять, когда приходит время отказаться от такой модели, время, когда надо сильнее сосредоточиться на группах предприятий, в которых предприятия можно объединять, чтобы они, усиливая друг друга, повышали конкурентное преимущество, делающее ваше предложение стоимости еще более уникальным. Если компании из стран с новой рыночной экономикой надеются когда-либо в полной мере реализовать свой потенциал, для них это важный переход. Измениться должны не характеры людей, а их склад мышления, подход к аналитическому взгляду на способы создания бизнеса — короче, их представление стратегии.

Магретта. Нужна ли стратегия некоммерческим организациям? Такие организации очень сильно сосредоточены на мобилизации средств, на своих задачах, на обслуживании клиентов. Но стратегии они уделяют немного времени. Должны ли они заниматься ею? И что такое стратегия для некоммерческой организации?

Портер. Стратегия необходима любой организации, обслуживающей клиентов или удовлетворяющей их потребности. В любой организации хорошая стратегия начинается с определения соответствующих целей. Основная цель в бизнесе — получение оптимальных доходов на инвестиции в долговременной перспективе. Показатели эффективности достижения этой цели рассказывают о том, создает компания стоимость или нет. Что касается некоммерческих организаций, то у них нет показателя, который можно было бы прямо сравнивать с указанными показателями коммерческих предприятий, поэтому его надо создать. Важной задачей любой некоммерческой организации является определение ее цели в категориях социальных выгод, которые она стремится создать. А когда цель сформулирована, необходимо разработать показатель стоимости, который сопоставлял бы достигнутые результаты с расходами на их достижение.

Как только у некоммерческой организации появляется определенный показатель того, что она пытается делать, сразу становятся применимы все прочие принципы стратегии. Какого «клиента» обслуживает некоммерческая организация? Какую уникальную стоимость дает она? Какие потребности должна удовлетворять? Каким образом существующая в организации цепочка создания стоимости адаптирована к наилучшему обслуживанию этих потребностей? Делает ли организация компромиссный выбор с учетом альтернативных подходов? Знают ли руководители организации, что их организация не будет делать?

Зачастую оказывается, что управляющим в некоммерческих организациях труднее проводить компромиссные решения. Если в организации нет четких показателей стоимости, которыми следует руководствоваться, то легко считать почти все, что организация делает, как вклад в «благо». Поскольку спонсор чаще всего не является клиентом, возможно несовпадение финансирования и создания стоимости. Коммерческие предприятия, которым за созданную ими стоимость платят клиенты, очень сильно зависят от этой стоимости. У некоммерческих организаций такого якоря нет. Собственно говоря, главной причиной отвлечения некоммерческих организаций от выполнения их задач иногда являются спонсоры. Некоммерческие организации подвержены ползучему размыванию задач в тех случаях, когда спонсоры проявляют больше готовности финансировать новые программы и инициативы, чем обеспечивать оперативное финансирование деятельности, которую уже ведет организация. Это распространенная стратегическая проблема, с которой сталкиваются многие некоммерческие организации.