Лідерський лікнеп: чому світові потрібна «школа для СЕО»

Існує поширена помилкова думка, що стати генеральним директором — це підтвердження того, що ви досягли вершини. Але сучасні високоефективні CEO визнають, що найкраще завжди попереду, і залишаються зосередженими на невпинному зростанні. Асутош Падхі (Asutosh Padhi), керуючий партнер McKinsey у Північній Америці, поспілкувався про це з Джеффом Зонненфельдом (Jeff Sonnenfeld), СЕО Інституту лідерства для керівників вищої ланки Єльського університету.

Спілкуючись з керівниками, я часто дивуюся їхній глибокій прихильності до навчання впродовж усього життя. Багато з них є затятими читачами, поціновувачами подкастів і приносять на роботу десятиліття досвіду. Але вони часто втрачають чудовий ресурс і вчителя: навчання за принципом «рівний-рівному». До кого вони самі можуть звернутися, коли їхня організація очікує, що вони знають всі відповіді?

Протягом останніх 20 років Джефф Зонненфельд намагається розвивати ці зв’язки, очолюючи некомерційну освіту та дослідження, зосереджені на лідерстві керівників вищої ланки та корпоративному управлінні. Простіше кажучи, Джефф керує школою для СЕО.

Ми зустрілися з Джеффом, щоб обговорити виклики, з якими стикаються керівники компаній, і те, як змінюються очікування від людини, яка очолює компанію. Наша розмова перегукувалася з багатьма розмовами, які я нещодавно провів з моїми клієнтами. Перед сучасними керівниками стоїть завдання утримувати всі кулі в повітрі, будуючи організації, які є не лише продуктивними, але й сприяють прогресу.

Проте Джефф вважає, що нинішнє покоління керівників має неочікувану можливість. Ніхто не збирається давати їм готовий план або навігаційну карту, яка б вказувала їм, що робити. Вони самі прокладатимуть свій власний шлях. І як ви дізнаєтеся з цього інтерв’ю, це саме те, чого вимагає така робота.

Джеф, давайте почнемо з основ. Чому світові потрібна школа для СЕО?

Виклики, з якими сьогодні стикаються керівники, набагато глибші, ніж те, що вони отримують із досвіду перед призначенням на найвищу посаду, і, звісно, виходять далеко за рамки того, чого навчають у бізнес-школах. Від СЕО також очікують миттєвих результатів у перший же день роботи. У них немає пільгового періоду, тренувального майданчика чи реальної групи колег, у яких можна було б вчитися.

Історично склалося так, що для підготовки лідерів до роботи організації покладалися на відносини між наставником і протеже, але цього було просто недостатньо. Керівники потребували місця, куди можна було б піти як дорослий учень, щоб стати вразливим, знайти натхнення та отримати зворотний зв’язок від своїх колег. Так виникла ця ідея.

Відколи Ви заснували інститут у 2001 році, як змінилася роль СЕО, особливо в сучасних організаціях?

Вона дуже сильно змінилася. Ми можемо говорити про вплив глобалізації, робочої сили, втручання уряду — список можна продовжувати. Але найцікавішою зміною є те, як сьогоднішня структура компанії вплинула на спосіб відбору генеральних директорів.

Традиційно CEO були опікунами процесу спадкоємності, тоді як рада директорів виконувала дорадчу роль. Зараз сценарій змінився, і спадкоємність значною мірою визначається радою директорів. Це призвело до набагато більшої кількості зовнішніх наймів, ніж у минулі епохи. Ми можемо сперечатися, добре це чи погано, але це, безсумнівно, створює підвищений тиск на нового гендиректора.

Коли компанії роблять вибір на користь зовнішнього кандидата на посаду СЕО, чи добре це спрацьовує? Чи бачили Ви втрачені можливості, коли компанія не зверталася до зовнішніх кандидатів, а натомість обирала внутрішнього кандидата, який «досить добре» виконував свою роботу?

Хоча я особисто віддаю перевагу внутрішнім кандидатам, організаціям слід бути обережними, щоб не відсікати зовнішніх претендентів. Відомо надто багато випадків, коли ради директорів втрачали потенційного СЕО через те, що не порівнювали його з зовнішніми кандидатами.

Трапляються також випадки, коли зовнішній кандидат просто має сенс: у період, коли управлінська команда не досягла високих результатів, важко уявити, що в її складі є хтось, хто підходить для цієї роботи. Інший випадок — коли в галузі відбуваються драматичні, кардинальні зміни. У таких ситуаціях компанії може знадобитися хтось, хто мислить зовсім інакше.

За останній рік керівники компаній пережили низку цікавих переломних моментів: високу інфляцію, високі відсоткові ставки, постійний брак робочої сили, складну геополітику і так далі. Як керівники реагують на макросередовище та адаптуються до нових викликів?

Якби Ви поставили мені це запитання півроку чи рік тому, мені могло б здатися, що в навколишньому середовищі важко орієнтуватися через занадто великі зміни за короткий проміжок часу. Але справжня причина — це середовище перебуває в постійному русі — і так буде й надалі. CEO повинні бути до цього готовими.

Рік тому ми заламували руки через перевантаженість ланцюгів постачання. Зараз ця проблема здебільшого вирішена. Але це не означає, що нам не потрібно думати про те, як вирішувати подібні проблеми в майбутньому. Однак на практиці це непросто. Важко виправдати приділення уваги можливій кризі, коли ви в ній не перебуваєте.

В одній зі своїх нещодавніх статей Ви говорили про те, що СЕО очолюють велике нове пробудження. Чи не могли б Ви розповісти нам трохи більше про це?

Це почалося близько 50 років тому, коли керівництво компаній усвідомило, що «робити добро» не є антиподом «робити добре». Такі лідери, як Індра Нуї (Indra Nooyi), змоделювали цей менталітет «результативності з метою» в PepsiCo, інші керівники наслідували його, і він дожив до наших днів.

Лише 2022 року ми стали свідками того, як 1 300 компаній пішли з росії після її вторгнення в Україну. Спочатку їм довелося списати багато активів, але це принесло величезну користь акціонерам — і не лише з точки зору репутації та операційних чи фінансових ризиків. Ви одразу ж побачили стрибок цін на їхні акції.

Тому, коли я чую, як хтось каже генеральному директору: «Ти маєш просто залишатися на своїй смузі», — ні. Це їхня смуга. Це частина стратегічного контексту бізнесу. Це роль сучасного СЕО.

Враховуючи все, що Ви знаєте про СЕО і про те, як вони працюють, що Ви можете порадити їм у цей момент?

Я думаю, що нинішнє покоління керівників має несподівану можливість переосмислити те, що вони роблять. Ніхто не збирається давати їм план або навігаційну карту, яка скаже їм, що робити. У них є можливість прокласти свій власний напрямок.

Ми маємо пройти довгий шлях до гендерного паритету, маємо величезні проблеми з расовою справедливістю; це імперативи, які в кінцевому підсумку уможливлять прогрес і створять перевагу для бізнесу. Але зараз, дивлячись на світ навколо нас, я не можу уявити більш захоплюючого часу для того, щоб бути CEO.

За матеріалами McKinsey & Company