Як супербоси можуть змінити людей та організації

Що є спільного у знаменитого тренера Білла Волша (Bill Walsh) і магната зі світу моди Ральфа Лорена (Ralph Lauren)? Обидва являють приклад управлінців, яких Сідні Фінкельштейн (Sydney Finkelstein), професор бізнес-школи Tuck (Дартмутський коледж), називає «супербосами». Такі керівники відрізняються від інших вмінням допомогти підлеглим розкрити свій лідерський потенціал. А, як відомо, здатність залучати та розвивати обдарованих людей є базовою передумовою конкурентоспроможності будь-якої компанії.

Сідні Фінкельштейн (Sydney Finkelstein)

Чому Ви вирішили написати «Superbosses»?

Більш ніж 12 років тому вийшла моя книга «Why Smart Executives Fail and What You Can Learn from Their Mistakes» («Чому розумні керівники зазнають невдачі і чого ми можемо навчитись на їхніх помилках»). З того часу я зустрівся з багатьма бізнесменами, котрі хотіли знати, як уникнути описаних у ній проблем. Таким чином я зрозумів, що потрібно глибше розібратися у питанні — які характерні особливості притаманні організації, котра залишається на «піку» протягом тривалого часу. На моє переконання, найважливіше — це її здатність безперервно генерувати таланти та живити їх свіжою енергією. Отже, переді мною постало питання: «А кому це вдається найкраще?»

Я розпочав своє дослідження з ресторанного бізнесу преміум-сегменту. Так, мене зацікавила Еліс Уотерс (Alice Waters), засновниця каліфорнійського ресторану Chez Panisse. Величезна кількість людей, котрі працювали в ньому як помічники шеф-поварів, пекарі та навіть посудомийники, з часом відкрили свої, дуже успішні заклади. Хоча в тому, що асистент шефа відкриває свій ресторан, немає нічного дивного. Тому я вирішив вивчити Національну футбольну лігу (НФЛ).

Спочатку було ідентифіковано головних тренерів команд, котрим вдалося вийти у супербоул. Потім вивчалась «генеалогія» їхньої кар’єри — те, під чиїм керівництвом вони раніше працювали. Найуспішнішим тренером виявився колишній наставник команди San Francisco 49ers Білл Волш (Bill Walsh) (причому не тільки свого часу, але й «епохи» після нього; він пішов з життя 2007-го). Уявіть собі, що з 32 команд НФЛ, які грали в сезоні 2015-16, 20 — мали тренерів, котрі вийшли з «гнізда» Волша.

Далі я почав системно досліджувати «генеалогію» інших галузей, зокрема, рекламної, медійної, індустрії моди та сектора хедж-фондів. І, як з’ясувалося, практично повсюди був один індивід, котрий зіграв величезну роль у становленні цілого покоління талановитих фахівців. Тож було потрібно знайти відповіді на наступні базові запитання: завдяки чому ці особи стали супербосами або «творцями талантів»? Що відрізняло їхні підходи до управління людьми від методів керівництва, які застосовували інші лідери?

Ви виділили три типи супербосів. Що характеризує кожного з них?

В основному різниця полягає у джерелі мотивації. Наприклад, для представників категорії «вихователей» (крім Білла Волша до неї, серед інших, належать Norman Brinker (Норман Брінкер), засновник Steak and Ale, та вже покійний екс-CEO Kraft Foods Майкл Майлс (Michael Miles)) найважливішим є розвиток інших людей. Вони прагнуть залишити після себе спадщину. Натомість «іконоборці» (зокрема, це музикант Майлс Дейвіс (Miles Davis)) взагалі про це не думають. Але вони як «магніт» притягують до себе обдарованих честолюбних індивідів, котрі прагнуть навчатися в них та разом з ними. І, нарешті, третій тип — це «славні виродки» (одним із прикладів є мільярдер Джуліан Робертсон (Julian Robertson), колишній менеджер хедж-фонду), яким абсолютно «наплювати» на розвиток будь-кого, але вони настільки налаштовані на перемогу, що їм потрібні тільки найкращі люди та команди.

Тобто причини, чому індивіди стають супербосами, суттєво відрізняються, але при цьому всі вони демонструють схожу поведінку.

» Докладніше на Amazon

Яку саме?

По-перше, їм притаманний дуже характерний стиль рекрутингу. Вони шукають не тих, хто відповідає якимось формальним характеристикам, а людей, котрі є настільки професійними чи розумними, що можуть чогось навчити боса. Також супербоси готові ризикувати — плинність кадрів їх не лякає, якщо це, врешті-решт, дасть змогу знайти потрібних людей. Такі керівники працюють дуже багато і змушують підлеглих до цього ж. Також вони вміють надихати тих, хто прагне великих досягнень, та очікують (як від себе, так і від тих, хто навколо) виконання всіх завдань на рівні світового класу.

Крім цього, супербоси створюють безпечний простір, де люди можуть випробовувати свої ідеї, не боячись невдач. Щоб цього досягти, потрібне вміння формувати згуртовані команди, члени яких охоче надають підтримку один одному. Проте супербоси також заохочують жорстоку конкуренцію серед своїх підлеглих. Ці керівники готові сприймати зміни та, не вагаючись, поривають із нормами, що домінують у галузі, якщо це дає змогу вирватись вперед. Вони використовують модель учнівства, з тим аби молоді працівники якнайшвидше сприйняли стиль роботи — як їхній, так і інших «асів» компанії; а також постійно вишукують тих, хто готовий взяти на себе більше відповідальності. Цікаво, що для супербосів директорські привілеї не мають особливого значення. І ще одна особливість цих лідерів: вони невпинно формують мережеві зв’язки, особливо з тими, хто перейшов до інших організацій.

Чи можна прищепити в компанії звички супербоса?

Так само, як можна виростити пальму в теплиці, можна масштабувати поведінку супербоса. Для цього потрібно створити відповідне середовище. Слід розпочати з аудиту, мета якого — зрозуміти, де ви знаходитесь сьогодні і чи є у вас управлінці, котрі вже є супербосами. Шукайте здібних та сильних у професійному відношенні людей та розпитуйте їх, хто в організації допоміг їм зробити кар’єру або в кого вони навчалися секретів майстерності. Розгляньте доцільність проведення формального оцінювання сильних і слабких сторін менеджерів, яке б базувалось на плані розвитку супербосів. Також подивіться, що заважає або сприяє формуванню потрібного середовища. Це стосується умов, благодатних (чи навпаки) як для здійснення наставництва, так і для досягнення глибокого поглинання в роботу (в стилі «іконоборця» або «славного виродка»).

Потім сформуйте спільноту людей, котрі мають якості супербоса, та зробіть так, щоб вони регулярно зустрічалися та навчалися один в одного. Не забудьте запровадити стимули, які б винагороджували прояви поведінки супербоса. Наприклад, якщо винагороду прив’язано лише до фінансових результатів, то деяким лідерам буде складно використовувати методи супербоса.

Вчинивши ці кроки, ви закладете основи системи, котра матиме набагато ширший радіус дії, ніж індивідуальні коучингові програми.

Також вам потрібно звернути увагу на критерії, які використовуються для найму персоналу, та впевнитись, що вони, серед іншого, включають характеристики, котрі, на думку супербосів є особливо цінними (це — креативність, відкритість сприйняття, гнучкість та конкурентоспроможність).

Якою є ідеальна кількість супербосів для компанії?

Немає жодних ідеальних цифр. У порівнянні з іншими керівниками супербоси набагато повніше використовують потенціал команди (підвищують продуктивність, можуть задіяти креативність та налагодити ефективну взаємодію). А тому чим більше у вас таких лідерів — тим краще для компанії.

А Ви б хотіли працювати під началом супербоса?

Поза всяких сумнівів — так. Супербос створює світ, в якому кожний менеджер має величезні можливості зробити щось по-справжньому значуще. Я часто чув від різних людей — як добре їм працюється з супербосом та яку позитивну енергію вони від цього отримують. Якщо вам пощастило мати такого керівника, ви, ймовірно, станете досконалішим лідером. Особисто мені найбільше імпонує відкритість середовища та можливості для вияву творчого начала.

Дуже добре, якщо у порядкування супербоса потрапляють менеджери, котрі тільки розпочинають свою кар’єру. На цьому етапі люди дуже часто «ламаються» — тому що на них звалюється занадто багато проблем. Так, подеколи вони намагаються взяти на себе роботу підлеглих (бо «знають» краще, як її слід виконувати). Дуже часто менеджерам-«початківцям» бракує навичок міжособистісної взаємодії або вони взагалі не розуміють — у чому полягає сутність управлінської ролі. До речі, варто провести оцінювання менеджерів цього рівня, яке б було зорієнтоване на план розвитку супербосів.

У більшості випадків, щойно індивід починає проявляти себе як багатообіцяючий лідер, слід задіяти деякі елементи плану розвитку супербоса. Зараз дуже гостро відчувається потреба переосмислення, що означає бути по-справжньому компетентним лідером, і, на мою думку, модель супербоса, інтегрована до системи розвитку талантів та процесу рекрутингу, може виявитися винятково корисною.

За матеріалами "How Superbosses Can Transform Your Talent Strategy", strategy+business.