Культура консенсусу і складні рішення

Економічний спад 2008-2009 років захопив компанію Hartford Financial зненацька. У жовтні 2009-го року рада директорів вирішила знайти для компанії нового лідера. Ним став колишній голова споживчого банкінгу Bank of America Ліам МакГі (Liam McGee). Hartford Financial займалася страхуванням, тож МакГі був запрошений з суміжної сфери по суті для того, щоб "вдихнути" в компанію нове життя.

Відразу після вступу в посаду МакГі сфокусувався на прибутковому зростанні та мінімізації ринкових ризиків. Компанія знову стала прибутковою у 2010-му році, продемонструвавши $1,7 млрд. чистого прибутку, порівняно з $900 млн. збитків, які їй довелося понести у 2009-му.

А у 2011-му вже три рейтингові агенції характеризували Hartford як "стабільну компанію", відзначаючи її позитивні операційні результати, високий рівень капіталізації та широкий інвестиційний портфель.

Сам же МакГі очікує, що виклики, з якими доведеться зіткнутися компанії протягом наступних двох років, виглядають набагато більш серйозними, ніж ті, які вона вже пережила. Він вбачає можливості для розвитку у здатності побачити "загальну картину" та розширити набір навичок, а також з великою повагою ставиться до культури компанії.

Нижче наведене коротке інтерв'ю з Ліамом МакГі.

Ліам МакГі (Liam McGee)

В.: З точки зору фінансової перспективи зараз ми повинні працювати над підвищенням ROE. Наразі наш власний капітал є не надто рентабельним, тому ми фокусуємося на цьому.

По-друге, середня вартість капіталу виявляється для нас занадто високою. Попри значний прогрес, якого нам вдалося досягнути, багато інвесторів все ще не довіряють нашому бізнесу. Тому нам потрібно продовжувати прозорі комунікації, щоб змінити ситуацію на краще.

І по-третє, я докладаю усіх зусиль, щоб наша компанія стала тим місцем, де хотіли б працювати найбільш талановиті співробітники. Тому дуже багато зусиль приділяється створенню стимулюючої культури з високим рівнем етики та цінностей.

З.: Ви поставили перед компанією ціль досягнути у 2012-му році показника ROE 11%. Втім, якщо вірити звітам S&P, рівень рентабельності вашого капіталу наразі складає всього 8%, що приблизно дорівнює рентабельності капіталу ваших конкурентів. Схоже, доведеться докласти чималих зусиль, щоб досягнути поставленої цілі?

В.: Коли у квітні 2010-го ми ставили ціль 11% ROE, вона виглядала цілком реальною через значну кількість факторів. Якщо бути чесним, сповільнення економіки зіпсувало деякі наші первинні припущення. Тому сьогодні ми признаємося інвесторам, що й далі працюємо над досягненням цілі — 11% рентабельності капіталу, але тепер нам важче гарантувати, що вона буде досягнена до кінця 2012-го року.

З.: Коли генеральний директор приходить в компанію з іншої компанії, чи, як у Вашому випадку, з іншої сфери, він неодмінно стикається з певними труднощами та "сюрпризами". А з чим довелося зіткнутися Вам?

В.: Було кілька несподіванок, хоча насправді вони були радше приємними. Перш, ніж прийти в компанію, я, звісна річ, здійснював багато досліджень і цікавився нею. Попри той факт, що Hartford завжди славилася високим рівнем лояльності та залученості персоналу, я все-одно був здивований, наскільки захоплені люди тут працюють і наскільки велике значення має для них робоча етика та цінності.

У Hartford працюють безумовно дуже ввічливі та дружні люди. І це має свій зворотній "негативний" бік — така культура не сприяє рішучості. Мало хто в ній здатен приймати складні рішення. Це культура консенсусу, в якій не зовсім зрозуміло, хто має право на останнє слово. А якщо рішення нарешті приймається, але комусь одному воно не подобається — тоді скликається ще одне зібрання.

У свою чергу я — дуже рішуча людина. Стиль мого керівництва, звісна річ, передбачає співробітництво, але у дещо інші способи. Тому я доклав усіх зусиль, щоб допомогти менеджерам компанії приймати рішення з більшою "легкістю". Ми розробили спеціальну програму, яка б навчила людей приймати рішення.

З.: А як Ви ставитесь до новітніх технологій, таких як хмарні обчислення, мобільна телефонія чи соціальні мережі? Чи впливають вони на вашу сферу?

В.: Безперечно, новітні технології впливають на нашу сферу. На жаль, їхній вплив не завжди буває конструктивним. Наприклад, людина, яка відповідала за нашу цифрову комерцію, могла витратити досить значний бюджет і не показати прийнятних результатів.

З іншого боку, інформаційні технології суттєво полегшують взаємодію з клієнтами і прискорюють безліч процесів компанії. Сфера страхування завжди асоціювалася з великою кількістю "паперової" роботи. Якщо завдяки комп'ютерним технологіям нам вдасться хоча б частково знизити її і зробити більш зручною для клієнтів — тоді можна говорити, що сучасні технології приносять велику користь.

З.: Аналітики стверджують, що наступні покоління мільйонерів житимуть в Китаї, Індії, Росії та Бразилії. Чи враховуєте Ви цей факт і чи плануєте розширювати свій бізнес у ці країни?

В.: Мені не хотілося б бігти попереду потяга. Наші пріоритети на даний момент залишаються досить чіткими — ми працюємо у США. Північна Америка була та залишається найбільшим страховим ринком у світі. І при теперішніх темпах зростання вона залишатиметься ним ще протягом як мінімум 10 років.

З іншого боку, важко заперечувати той факт, що сьогодні всі компанії по суті стають все більш та більш глобальними. Тому рано чи пізно нам доведеться працювати з нашими клієнтами не лише в США, але й поза її межами.

За матеріалами "Outside at the Tiller of Hartford's Turnaround", Chief Executive Magazine
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.