Чому досвід персоналу стає все важливішим?
У своїй новій книзі «The Employee Experience: How to Attract Talent, Retain Top Performers, and Drive Result («Досвід персоналу: як залучати, утримувати найкращих та підвищувати результативність») співкерівники DecisionWise Трейсі Мейлетт (Tracy Maylett) та Меттью Райд (Matthew Wride) розглядають одну із «найгарячіших» тем 2017-го року. Чому ж питання досвіду працівників набуває все більшої значущості? Про це автори книги розповіли в бесіді з Шоном Мерфі (Shawn Murphy), співзасновником та гендиректором Switch & Shift.
В організаціях спостерігається захоплення вимірюванням досвіду свого персоналу. Що за цим стоїть? Чи це не чергова швидкоплинна мода?
Трейсі Мейлетт
(Tracy Maylett)
|
Трейсі Мейлетт: Організації виявили чіткий зв'язок між залученістю і продуктивністю операційної діяльності. Отже, високий рівень залученості — не просто щось із категорії «непогано б було мати». Це впливає на ROI, прибутковість, якість продукції, результативність праці. А все, що має прямий зв'язок із фінансовим результатом, як правило, опиняється у фокусі уваги цілої організації.
Зараз компанії усвідомлюють, що залученість є лише часткою людського рівняння. Досвід персоналу (еmployee еxperience, EX) — це сукупність сприйняттів окремими працівниками своєї взаємодії з організацією. Значення EX може бути як позитивним, так і негативним, але це завжди безпосередньо впливає на продуктивність. Спосіб, в який співробітники сприймають свій досвід, дозволяє з високою точністю спрогнозувати результативність діяльності організації.
Якщо брати взаємозв'язок досвіду споживачів і досвіду персоналу, то які тут спостерігаються тренди?
Трейсі Мейлетт: Дуже багато уваги приділяється створенню максимально позитивного споживчого досвіду (сustomer experience, CX), що, без сумніву, є «паливом», яке живить фінансовий результат. Сьогодні організації витрачають мільярди, марно намагаючись генерувати CX на рівні, котрий дозволив би суттєво збільшити прибутки. На жаль, багато компаній не можуть усвідомити, що досвід клієнтів створюється персоналом. Саме співробітники є обличчям компанії. Тому CX є прямим результатом EX (CX = EX). Ми назвали це явище «законом відповідності досвідів». Але все ж таки деякі організації починають розуміти, що фокусування виключно на CX як засобі створення позитивних вражень для клієнтів дає зворотній ефект.
Меттью Райд
(Matthew Wride)
|
Меттью Райд: Трендом останніх кількох років було концентрування на творенні досвіду споживачів, при цьому повністю ігнорувались ті, хто щодня спілкується з клієнтами. Ми намагаємось нагадати керівникам, що важливо закласти «фундамент» у вигляді послідовно-позитивного щоденного досвіду персоналу, а не зациклюватись на вимірюваннях типу — чи провів споживач на сайті на кілька секунд більше, ніж попереднього разу. Якщо хочете надавати клієнтам неперевершений досвід — перед усе сформуйте середовище, що стимулюватиме високу залученість персоналу.
Як впливають очікування працедавця на досвід персоналу?
Трейсі Мейлетт: Велика кількість досліджень у сфері як клінічної, так і організаційної психології вказують на те, що очікування формують підґрунтя стосунків. Будь-які відносини — між чоловіком і дружиною, батьками і дитиною, босом і підлеглим, компанією і співробітником — базуються на «контракті», котрий являє собою набір очікувань всіх задіяних сторін.
Деякі з очікувань є очевидними («Ви працюватимете Х годин на тиждень та отримуватимете зарплату в сумі Y»); інші більш завуальовані («Я пропрацюю більшу кількість годин над даним проектом, а компанія врахує це, коли з'явиться можливість для просування»). Такий набір очікувань (чи контракт) або виконується, або порушується, або оговорюється заново. Наше дослідження показало: факт виконання чи невиконання цього контракту має більший вплив на стосунки, ніж середовище, в якому вони реалізуються.
У контексті робочого середовища це означає, що рівень залученості працівників залежить не стільки від суми компенсації, наявності рекреаційного простору, безкоштовних ланчів та інших пільг. Значною мірою досвід персоналу зумовлюється тим, як задовольняються очікування людей. Якщо цього немає, утворюється розрив очікувань, котрий руйнує залученість.
Меттью Райд: Очікування є тими ефемерними елементами, котрі або нищать, або зміцнюють стосунки. Проте, здебільшого, ми мало цим переймаємось, бо фокусуємось на «справжній роботі» — нарадах, комунікаційних документах, електронних таблицях, прогнозах. Звісно, все це неймовірно важливо. Але не можна задля цього жертвувати гармонією стосунків в команді.
Хто відповідає за позитивний досвід персоналу? Топ-менеджмент? Управлінці середньої ланки?
Трейсі Мейлетт: У книзі «MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement» («Магія: п'ять ключів, що відкривають потенціал залученості персоналу») ми пишемо, що залученість — це пропорція 50/50, де 50% є відповідальністю компанії. Організація має створити середовище, де співробітники свідомо здійснюватимуть вибір на користь залученості.
Інші 50% рівняння є відповідальністю працівників. Багато керівників можуть сказати, що попри всі зусилля менеджменту, все одно будуть люди, котрі матимуть негативний досвід. Але як би там не було — організація відповідає за інші 50%.
Менеджери та супервайзери щодня здійснюють кроки, які напряму впливають на працівників. Тому управління досвідом персоналу розпочинається з них. Хоча, загалом, всі ми несемо відповідальність за створення та підтримування позитивного EX (включно із самими співробітниками).
Як співвідноситься ціннісна пропозиція для персоналу з рівнем залученості?
Меттью Райд: Ціннісна пропозиція, яку надає компанія працівникам, — це лише один із елементів стабільно-позитивного EX. Ми називаємо це «контрактом про бренд». Йдеться про переплетіння того, чого очікує організація від теперішніх та майбутніх працівників, й очікувань, котрі мають ці люди стосовно своєї взаємодії зі структурою. Що вужчий розрив між двома типами очікувань, то успішніше компанія залучатиме та утримуватиме найкращі кадри, що допоможе їй вигравати в конкурентній боротьбі.
Що відбувається, якщо лідери свідомо не займаються створенням досвіду персоналу?
Трейсі Мейлетт: Якщо лідери взагалі не приділяють цьому уваги або вважають, що це станеться само по собі — найчастіше формується негативний досвід персоналу. Досвід персоналу, так само як і організаційна культура, створюється незалежно від того, плануєте ви це або ні. Коли ж організація докладає зусиль до культивування позитивного досвіду персоналу, EX із більшою ймовірністю відбиватиме її цінності.
Меттью Райд: Це як батьківство. Ставши батьком, я був як самовпевнений «півень», бо вважав, що маю природну здатність ефективно взаємодіяти з дитиною. Авжеж! Довелося цілеспрямовано над цим працювати. Чимало лідерів потрапляють до схожої пастки. В основному вони опиняються на найвищих щаблях завдяки своїм попереднім досягненням, а тому вважають: здобутий у певних сферах успіх означає, що вони мають природний талант управляти людьми. Для деяких із них це може бути й так. Але наші опитування персоналу говорять про те, що переважна більшість керівників мусять вдосконалювати свої навички взаємодії з людьми.
За матеріалами "The Employee Experience: An Interview with Authors Tracy Maylett and Matthew Wride", Switch & Shift.
|
