Джим Кін (Steelcase) про гуманізацію управління

Джим Кін (Jim Keane) — з 2014-го року президент та гендиректор Steelcase, компанії з більш ніж сторічною історією; людина, яка першою у своїй родині здобула вищу освіту — завжди виділявся серед своїх колег прихильністю ідеї гуманізації бізнесу. В бесіді з Артом Клайнером (Art Kleiner), головним редактором strategy+business, Кін поділився своїми поглядами на управління та розповів, як його компанія стає «людянішою».

Як Ви бачите людську діяльність в епоху штучного інтелекту?

Зараз представляються два основні сценарії. Перший: AI знищить всі наші роботи і невідомо, чим ми займатимемося. І другий — апокаліптичний: штучний інтелект усуне потребу в людині як такій. Моя думка є дещо іншою. Так, деякі роботи зникнуть, але, якщо чесно, за якими з них ми шкодуватимемо?

Колись керівники писали від руки, а секретарі це друкували. Потім з’явився персональний комп’ютер і боси сіли на клавіатуру, змогли самі шліфувати свої думки. Результат став набагато кращим і непотрібно було вибачатися за помилки асистента. Це ж саме відбуватиметься із поширенням роботизації та штучного інтелекту. Деяких видів діяльності не буде взагалі, але технологія дасть людям змогу працювати продуктивніше та використовувати ширший діапазон умінь. Хиба це погано?

На початку свого професійного життя я працював ліфтером (нікому не побажав би такої роботи). Нам було заборонено розмовляти з пасажирами, але я почав жартувати. Часто пасажири, виходячи на своєму поверсі, обговорювали жарт між собою, казали, що почули це від «хлопця з ліфту». Таким чином я знайшов спосіб додати до монотонної технічної роботи трохи людяності. Але ж компанії й досі визначають рамки, за які не можуть виходити співробітники, виконуючи свою роботу. Чому б нам як менеджерам не поставити себе перед викликом — подумати, як переформатувати навіть найпростішу роботу так, щоб бачити у підлеглих людей, а не машин?

Візьмемо, кол-центр. Здебільшого, там дуже висока плинність кадрів. Вже через кілька місяців роботи люди бачать, що сценарій, за якими вони діють, не відповідає запитам клієнтів. Але їх все одно змушують знов і знов казати одне й те саме. Будь-хто думатиме про звільнення, якщо немає можливості навчатися та розвиватися.

Ви не можете обійтися без кол-центрів. Але замість того аби змушувати людей слідувати незмінного сценарію, можна дозволити їм по-своєму підходити до розв’язання проблем, використати свою креативність та уяву. Нещодавно один керівник розповідав, як вони це зробили у своїх кол-центрах. Плинність персоналу суттєво скоротилася, а рівень вдоволення клієнтів підвищився. Для цього достатньо було відмовитися від ідеї, що керівники знають більше про те, чого можуть захотіти клієнти, ніж людина, котра безпосередньо розмовляє з ними по телефону.

Аби послабити контроль, потрібно довіряти людям у тому, що вони прийматимуть хороші рішення, якщо ви дасте їм шанс. Зв’язок працівників з компанією та її місією буде набагато глибшим, якщо вони відчуватимуть: що довше в ній працюють, то краще виконують свою роботу.

«Нелінійний» керівник

Але ж більшість керівників чули про це сотні разів, навіть не намагаючись реалізувати цю ідею на практиці...

Коли я розпочинав свою кар’єру, дуже популярними були такі книжки, як «Reengineering the Corporation» («Реінжиніринг корпорації») Майкла Хаммера (Michael Hammer) та Джеймса Чампі (James Champy) (видана 1993-го року). Тоді в намаганнях досягти послідовно високої ефективності бізнес-світ покладався на формули та повторювальні процеси. Ми наймали несхожих одне на одного людей та вчили їх діяти однаково.

Зараз конкуренція набагато жорсткіша, ніж тоді. Зрештою, кожний може надавати прогнозований споживчий досвід прийнятного рівня. Але щоб перемогти на ринку, ви мусите пропонувати нестандартні яскраві рішення. Навіть якщо компанія наймає різнопланових людей, цього замало. Потрібно наголошувати на цінності багатоманітності — показувати цілій організації, як по-різному можна підходити до роботи. Ваша конкурентоспроможність залежить не від сценаріїв, а від того, як розвиватимуться працівники; від того, чи зможуть вони постійно пропонувати кращі й розумніші ідеї та втілювати їх в життя.

Автоматизація усуває чималу частку роботи, яка має бути стандартизованою. Отже, замість того щоб вчити співробітників працювати з ефективністю комп’ютера, віддайте такі завдання машині, а нехай люди сфокусуються на творчій роботі, привносячи в діяльність компанії те, що може відрізнити її від конкурентів.

Як змінюється роль CEO в цій новій реальності?

Багато менеджерів піднялися на найвищій рівень тому, що добре себе показали в управлінні операційною діяльністю. Але ставши гендиректором, ви стикаєтеся з набагато складнішими питаннями, які неможливо розв’язати, скажімо, за рахунок оптимізації процесів. Тому починаєте розмірковувати, чому речі, котрі мали б покращуватися, зовсім не покращуються, а нерідко ще й погіршуються.

Так, чимало керівників намагаються урізноманітнити кадровий склад та розвіяти напругу в колективі, створивши більш доброзичливу атмосферу. Але, попри всі зусилля, результатів немає. Люди й надалі інколи виявляють «токсичність» у своїй поведінці, хоча це не вітається.

Аби зрозуміти, чому це відбувається, ми мусимо мислити в менш лінійний спосіб. Наприклад, рухаючись у бік багатоманітності та інклюзивності, не намагатися змушувати всіх слідувати певним правилам, а дати змогу підлеглим самим вирішувати, як краще діяти в цій площині, та відкрито обговорювати, чому було зроблено саме цей вибір.

Як допомогти керівникам отримати більш об’єктивне уявлення про те, що відбувається?

Ми безпосередньо це бачимо. В нашій компанії робочі місця керівників знаходяться в навчальному центрі (а це відкритий простір); також мають кабінет, куди йдуть, якщо потрібно зосередитися. Нас часто запитують, чи не складно працювати у відкритому офісі. Відповіддю є «так». Але, жертвуючи ефективністю, ми отримуємо чималу користь, бо краще розуміємо, що відбувається в організації. На початку тижня я зустрівся з нашими новими стажерами, які проходили через навчальний центр, а сьогодні порозмовляв з групою клієнтів. Є багато речей, про які я б ніколи не довідався, якби повз нас не проходили люди.

А як на рахунок приватності?

У мене зовсім крихітний «кабінет», в якому навіть дві людини не вмістяться (поки що це прототип — ми з цим експериментуємо). Там я відновлюю енергію між нарадами. Неможливо зберігати нормальну працездатність, коли у вас п’ять зустрічей поспіль, а шансу «перевести подих» немає. Ви виснажені, або все ще розлючені тим, що відбулося на попередній нараді, а під дверима люди, які вже місяць чекають на зустріч із вами.

Те, що мій офіс не призначений для зустрічей, дозволяє продуктивніше проводити наради. Переговоривши з вами, я зможу повернутися туди на кілька хвилин, подумати про те, що буде далі й тоді зможу повноцінно функціонувати на наступній нараді.

Навчання — це обов’язок

Що ще, крім планування офісного простору, дозволяє вам досягати потрібних поведінкових змін?

По-перше, ви мусите сформувати культуру безперервного навчання — допомагати працівникам безупинно вдосконалюватися та набувати нові професійні вміння. Це не означає, що потрібно навчати співробітників лише тому, що, на думку керівників, є для них важливим. Певну частину програми мусить займати матеріал, який хоче вивчати сам працівник. Думаю, що обов’язок компанії — це ставити всіх (починаючи з найвищого щабля) перед викликом, спонукаючи розвиватися.

Чимало компаній намагаються виграти «битву за таланти», залучаючи нових фахівців. Але часто «переманювання» спеціалістів з компанії-конкурента — це гра «з нульовим результатом». Набагато раціональніше працювати над тим, аби підвищити продуктивність тих, хто вже у вас працює. Якби я був членом ради директорів вашої компанії, то мене в першу чергу цікавило б питання, як ви це робите. Бо лише таким чином можна забезпечити стабільне зростання прибутків акціонерів.

Як культура навчання впливає на інноваційну діяльність?

Інновація розпочинається з провалу, з божевільної ідеї, з прототипу, який не працює. В культурі, зорієнтованій на процес, не прийнято говорити про невдачі (там допускається певна кількість помилок на мільйон випадків). Але в культурі навчання люди прагнуть вдосконалюватися, витягаючи висновки з невдач. Як правило, те, що не спрацьовує, наштовхує на нові ідеї.

Це не модель Стіва Джобса, де керівник є блискучим творцем нових ідей. У рамках більш сталої моделі завдання CEO — створювати у своїй компанії тисячі «джобсів». Ви маєте «розпалювати апетити» до навчання. На наших тренінгах з інновацій люди мусять представити свою розробку колегам так, як би вони виступали перед клієнтом. В основному презентація проходить не дуже добре. Потім індивід, який її провів, отримує зворотний зв’язок, слухає інші презентації та вдосконалює ідею.

Еволюція офісного простору

Як змінювався офісний дизайн?

У 1940-х-1950-тих організації були меншими та більш ієрархічними. Всі рішення приймав перший керівник. Президент мав «кутовий кабінет»; віце-президенти — кабінет такої ж площі. Потім у 1960-тих, коли комунікації стали відкритішими, в багатьох компаніях з’явилися великі кімнати з численними столами, розміщеними на визначеній відстані один від одного. У 1970-1980-тих із появою комп’ютерних терміналів набули популярності офісні кабіни, в куту яких знаходилися великі CRT-монітори. Масштаб робочого місця відповідав категорії заробітної плати. Дивлячись на розмір офісних меблів, ви могли сказати, скільки заробляє людина. Цей стиль вкорінився настільки глибоко, що коли почали зникати офісні перегородки, люди сприймали це так, мовби їх чогось позбавляють.

Тому відкритий офіс багатьом не подобається?

Вважаю, що проблемою є не відкритий чи закритий офіс, а однаковість. Ми просто переходили від «кожний має місце в офісі» до «кожний має кабінку», а далі до «кожний має місце на лавці» та «всі сидять на одні лавці». Справа не в тому, що якась із цих ідей погана — просто кожний отримує точнісінько те ж саме, що й інші. Рішення слід шукати в свободі вибору. Скажімо, о 10 ранку, ви хочете сидіти біля вікна, а потім закритися в маленькій кімнаті або попрацювати на свіжому повітрі. Все це не може бути прив’язано до розміру вашої ставки або посади. Важливо одне: що вам найкраще підходить у дану мить. У нас сенсори збирають інформацію стосовно того, як використовуються площі: в які дні, години там більше людей, а в які — менше. Це допомагає ефективніше використовувати офісний простір.

Головне — це те, що люди самі приймають рішення про те, як та де їм працювати. Через певний час цей тип вибору здійснюється підсвідомо. Люди розуміють, що за ними ніхто не стежить, що вони відповідають за результати і що компанія довіряє їм в тому, що вони можуть приймати хороші рішення. Тож ми далеко просунуся з часів, коли ще були ліфтери.

За матеріалами "Creating a culture of learning", strategy+business.