Тоні Шей про філософію управління Zappos

Організації, які розкривають потенціал своїх співробітників та функціонують на засадах самоуправління, з більшою ймовірністю генеруватимуть інновації та досягатимуть високих рівнів продуктивності, — вважає Тоні Шей (Tony Hsieh). 1999-го року він став інвестором Zappos, а 2000-го — її CEO. До 2008-го року обсяги продажу компанії досягли $1 млн., а наприкінці 2009-го її придбала Amazon за $1,2 млрд. (зараз Zappos є підрозділом Amazon).

В інтерв'ю The McKinsey Quarterly Шей розповів про основі засади, на яких ґрунтується система управління Zappos.

Що означає для Zappos поняття «холакратії»?

Переміщення людей всередині компанії не має залежати від волі CEO, бо тоді це неминуче призведе до провалу. Наша органограма доступна в режимі реального часу в онлайні та змінюється десь 50 разів на день. Абсолютно кожний із 1 500 працівників може бачити цілі та сферу відповідальності всіх своїх колег. Ми використовуємо методи самоуправління; регулярно проводимо наради; час від часу вносимо зміни до політики. Інформація про все це безперервно оновлюється і є відкритою для перегляду. Тому всі співробітники можуть долучитися до процесу еволюції оргструктури. Тобто фактично холакратія означає самоорганізацію.

Якщо залежність від CEO вважається шляхом до провалу, то як Ви координуєте діяльність людей?

Уявить собі теплицю, де багато різних рослин і кожна представляє певного співробітника. В типовій компанії CEO — це найвища та найміцніша рослина, якою прагнуть стати всі інші. Але я сприймаю себе як архітектора теплиці, котрий має допомагати продумувати — за яких умов інші рослини розквітатимуть.

Ще одним прикладом самоорганізації є міста. Це створені людиною організації, які пройшли випробування часом. Термін їхнього життя набагато триваліший, ніж компаній. Міста є адаптивними за своєю природою. Вони швидко відновлюються після різного типу збоїв та катастроф. Я десь читав, що Манхеттен має запаси їжі на три дні. І при цьому обходиться без центрального планування поставок. Окремі індивіди та бізнеси споживають їжу на засадах самоорганізації, таким чином створюючи можливості для постачальників та інших гравців. І ця система спрацює в разі природного катаклізму — буде наведено мости і запаси продуктів поповнюватимуться.

Але міста не тільки витримують випробування часом. Чимало свідоцтв говорить про те, що вони ще й масштабуються у плані продуктивності та інновацій. Наприклад, є така цікава статистика: якщо розмір міста збільшується вдвічі, то рівень продуктивності та кількість інновацій у перерахуванні на одного жителя зростає на 15%. А у випадку компаній все навпаки — в міру зростання вони все більше бюрократизуються, а кількість інновацій на одного працівника зменшується.

Є певна інфраструктура, яку має забезпечити місто. Є базові правила, котрі воно впроваджує. Але в основному розвиток міст є результатом самоорганізації мешканців, бізнесів та інших структур.

Якими є стрижневі засади Zappos?

Я це уявляю як три базові «стовпи». Перший — це культура та цінності. Цікаво, що дослідження показують: найважливішим є не те, як ви сформулюєте свої цінності. Вірність зобов'язанням та організовування всього навколо них — ось що має першорядне значення. Наприклад, ви керуватиметеся цінностями в процесі найму і звільнення людей. Хоча в основному всі великі компанії мають цінності, часто персонал ставиться до них як до PR-декларацій. Ви бачите цінності на сайті компанії, можливо, на стіні в холі — але насправді ніхто не звертає на них увагу.

Ми маємо десять стрижневих цінностей, які фактично служать визначенням нашої культури. Десь рік працівники над ними розмірковували. Зараз наші цінності природно вплітаються в повсякденну розмову, а ставши органічною часткою мови — перетворюються на елемент мислення.

Другим «стовпом» є цілі. Ми дуже чітко формулюємо їхній зміст — як на організаційному рівні, так і на рівні окремих співробітників. Ціль компанії звучить так — «викликати WOW-почуття як в нашому житті, так і в клієнтів, яких обслуговуємо». Ми маємо так зване «загальне коло компанії», а всередині нього знаходяться підкола та ролі, які каскадуються на нижчі щаблі підцілей та ролей. Якщо ви виберете будь-яку роль на будь-якому рівні, то побачите, що через низку інших цілей вона прив'язана до загальної мети компанії. До декларацій про цілі ми повертаємось час від часу. Поки що вони не ствердились у нашій свідомості настільки міцно, як стрижневі цінності.

І, нарешті, третій «стовп». Я називаю його — «динаміка, що базується на ринку». Так само як і містам, організації потрібен справжній ринок, який би руйнував монополії та змушував окремі команди ставати клієнтами одна для одної. Зараз ми створюємо внутрішню валюту, а також інструменти й системи, що підтримують інфраструктуру, котра уможливлює участь багатьох учасників, забезпечує оперативний зворотний зв'язок та дає змогу взаємодіяти за моделлю краудсорсингу. Чому б окремим співробітникам та командам не робити закупівлі на тих же засадах, на яких функціонує фондовий ринок?

Тобто ви намагаєтесь розкрити потенціал організації як ринкової системи, а потенціал окремих співробітників як гравців, котрі її формують?

Саме так. Одним із висновків, який ми зробили, освоюючи терени самоорганізації та самоуправління, є те, що змінюється не лише система — кожний працівник проходить крізь особистісну трансформацію. Сутність самоорганізації в підприємницькому способі мислення. Під час одного дослідження, що проводилося кілька років тому, було виявлено три особливості, які відрізняють видатних підприємців від посередніх. По-перше, вони дуже комфортно себе відчувають в умовах неясності; крім цього, їм притаманні високий рівень допитливості і розвинутість емоційного інтелекту. І ці якості є винятково важливими для процесу найму в Zappos.

Ринок може вбирати в себе інтелектуальний потенціал окремих гравців та надавати зворотний зв'язок швидше, ніж інші механізми. Я не великий любитель спорту (дивлюся, хиба що Суперкубок) і мене мало цікавить, хто з ким грає. Але я дуже добре знаю, що ринок спортивних тоталізаторів прогнозує результат матчу точніше, ніж решта методів. Це досягається завдяки колективному інтелекту.

Аби повноцінно використати колективний інтелект у нашій організації, ми розглядаємо кожного співробітника як «людину-сенсор». Можна провести аналогію з літаком. Він має величезну кількість сенсорів, котрі є різними за своєю значущістю. Але при цьому ви мусите тримати в полі уваги кожний із них. Навіть якщо з висотоміром і з більшістю інших сенсорів все добре, це не означає, що можна ігнорувати сигнал про падіння напруги.

Ідея полягає в тому, що «людина-сенсор» може вловлювати напруження, що виникло в системі. Зауважте: напруження — не обов'язково щось погане; це розрив між тим, що є, і чого можливо досягти. Зараз кожний із співробітників Zappos у змозі розпізнати точки напруження, а наша колективна система налаштована таким чином, щоб все це обробити.

Як це працює на практиці?

Точки напруження знаходяться для перетині декларацій про цілі і ролей, які ви виконуєте або кіл, до яких належите. На даний час 1 500 наших працівників входять у приблизно 500 кіл. Наприклад, є коло, що займається нашим кампусом. І першою версією декларації про ціль цієї команди було — створювати неперевершений досвід для персоналу. А потім хтось може сказати: «Добре, але ж ми просунулись вперед за ці роки — чому б нам не поширити сферу дії нашої цілі ще й на громаду?» І ви можете розширити зміст вашої цілі, скажімо, додавши — створювати неперевершений досвід для постачальників або для когось іншого. І це служитиме зміцненню позицій бренду. Далі хтось інший згадає щось ще, що не було враховано; а з часом це можна буде додати до декларації про ціль.

Або такий нюанс, на який ми звертаємо увагу. Є люди, яким комфортно працювати разом. Вони на льоту вхоплюють ідеї одне одного і беруться їх розвивати; а успішно реалізувавши один проект, хочуть у такому ж складі працювати над іншим. І через деякий час може з'явитися «команда-мрія». Приблизно так, як це відбувається в Голлівуді, коли формуються групи, що роблять найкращі фільми.

Якщо ж говорити про динаміку взаємодії людей, то ми використовуємо термін «колізії». Під цим ми розуміємо частотність випадкових зустрічей із різноплановими індивідами, з якими у вас може зав'язатися розмова, що через деякий час переростає у співпрацю. В американських організаціях на кожного співробітника в середньому припадає 28 квадратних метрів офісної площі, а в нас — дев'ять. Це тому, що дослідження показують: якщо відстань між робочими місцями збільшується вдвічі, то кількість ваших зустрічей з колегами зменшується на 50%.

За матеріалами "Safe enough to try: An interview with Zappos CEO Tony Hsieh", The McKinsey Quarterly.