Дорожня карта DX: як досягти успіху в цифровій трансформації

Хоча підприємства визнають важливість цифрової трансформації (DX) в нинішньому мінливому середовищі, мало кому вдається домогтися успіху своїх цифрових ініціатив. Основною причиною провалу багатьох DX-програм є те, що підприємства розглядають їх як технологічні проблеми, а не як організаційні виклики, якими вони насправді є.

Професор Колумбійського університету Девід Роджерс (David Rogers), автор книг «Digital Transformation Playbook» і «The Digital Transformation Roadmap», стверджує, що так не повинно бути. Він вважає, що може демістифікувати цифрову трансформацію і направити корпоративних лідерів, які переосмислюють свою бізнес-стратегію для цифрової ери, на правильний шлях.

У розмові з CIO.com Роджерс пояснює загальні причини невдач стратегій цифрової трансформації та проливає світло на те, як створити та впровадити успішну дорожню карту цифрової трансформації, забезпечивши швидкість і стійкість перед обличчям постійних підривів.

Управління інноваціями та зростанням у мінливому середовищі є одним із найбільших викликів для компаній. Як підприємства можуть досягти цього в умовах невизначеності? Яке місце в цій схемі займає роль ІТ-директора?

Це одна з двох фундаментальних проблем корпоративних інновацій — управління інноваціями в умовах високої невизначеності та управління інноваціями в умовах віддаленості від ядра — які я вивчав, консультуючи компанії, і намагаюся вирішити у своїй новій книзі «The Digital Transformation Roadmap». Щоб продовжувати зростати в цифрову епоху, підприємства повинні вирішити обидві ці проблеми, адже зміни в бізнесі відбуваються з надзвичайною швидкістю.

Проблема невизначеності полягає в тому, що компанії значною мірою покладаються на орієнтований на планування процес управління інноваціями, зростанням та новими цифровими ініціативами. Їм комфортно працювати з процесами, які вони розробили і використовують протягом декількох років. Коли вони розглядають нову проблему, то починають зі збору великої кількості сторонніх даних і порівняльного аналізу за допомогою консалтингових фірм. Потім вони проводять багато аналізу самостійно і складають бізнес-план для одного або декількох варіантів, які вони можуть реалізувати. Зрештою, людина на чолі компанії вирішує, яким буде остаточне рішення і підхід. Це дуже довгий і трудомісткий процес.

Крім того, компанії помилково вважають, що найкращий спосіб досягти успіху — це виділити багато ресурсів і зосередитися на впровадженні запланованого рішення за будь-яку ціну. Багато організацій обпікаються на такому підході, оскільки не усвідомлюють, що ринки швидко змінюються, стрімко з’являються нові технології, а конкурентна динаміка в цифрову епоху постійно оновлюється. Наприклад, CNN вирішила зайнятися цифровими новинами після того, як проаналізувала багато показників і прочитала кілька звітів, думаючи, що підписники будуть платити щомісяця за окремий новинний додаток. Це була катастрофа, і вони згорнули цю ініціативу протягом місяця.

Щоб подолати цей виклик, компанії повинні спочатку відучитися від звички вважати, що вони знають те, чого насправді не знають, і намагатися впоратися з цим за допомогою планування. Натомість вони мають керувати за допомогою експериментів. ІТ-директори можуть допомогти своїм підприємствам у цій сфері. Вони можуть привнести те, чого вони навчилися протягом багатьох років на шляху до гнучкої розробки програмного забезпечення, і допомогти застосувати ці правила невеликих команд, клієнтоорієнтованості та безперервної поставки в кожну частину бізнесу.

Той чи інший підхід може спрацювати, а може і не спрацювати, але в міру надходження даних організація вчиться, коригує і змінює напрямок своєї діяльності на основі того, що вона знаходить. Це наблизить її до того, що спрацює, або до того, який напрям чи підприємство потрібно закрити.

Щоб вийти за межі своєї зони комфорту та стимулювати зростання, організаціям потрібна гнучкість в управлінні. Як CIO може допомогти розвинути її?

Організаціям дуже важко управляти виходом за межі свого ядра для забезпечення зростання з кількох причин: важко розподіляти ресурси, оскільки нова ініціатива приносить нульовий дохід; у неї немає організаційного дому (де вона розташована в компанії, кому підпорядковується, хто має бути призначеним для її реалізації); і це означає, що потрібно шукати можливості, які не цікавлять нинішніх клієнтів компанії.

Це все є причинами, чому організації мусять застосовувати гнучкий підхід до управління та розробляти окремі паралельні процеси всередині компанії для реалізації нових можливостей — це може бути обслуговування інших клієнтів, розробка іншої моделі доходу, створення зовсім іншої структури витрат чи інші речі, які виходять за рамки основної діяльності та потребують інакшого підходу.

Такі ініціативи можуть фінансуватися центральним офісом, а не окремими бізнес-підрозділами. Повинна існувати спеціальна рада з питань інновацій або група людей, які розглядають портфель можливостей для реалізації та інвестування.

Команди, які займаються такими ініціативами, самі мають бути багатофункціональними з високим ступенем гнучкості. В ідеалі, вони повинні бути однопоточними і працювати тільки над одним проєктом у певний момент часу. Вони також повинні бути автономними; це означає, що їм має бути надано багато свободи. Команда має бути підзвітною, маючи чітку матрицю успіху на кожному етапі своєї роботи, щоб знати, за що її оцінюватимуть наприкінці кожних 30 або 60 днів.

Важливо також мати формальні процеси надання «зеленого світла», ітеративного фінансування та закриття проєкту. Процес надання «зеленого світла» передбачає, як розподілити початкові невеликі інвестиції та людські ресурси для тестування ідеї. Ітеративне фінансування необхідне, оскільки команда вчиться на досвіді своєї роботи і повертається за додатковими коштами на різних етапах. У рамках процесу закриття, рада директорів збирається і розглядає різні підприємства та команди в портфелі, вирішуючи, які ідеї слід виключити під час перших кількох раундів тестування, перевірки та аналізу.

Наскільки важливо для підприємства мати диференційовану та спільну візію? Хто в компанії має найкращі можливості для формування цієї візії і як саме?

Для ефективної цифрової трансформації, яка сприяє змінам, результатам і зростанню, дуже важливо визначити візію, яку поділяють усі в організації. Вона має бути унікальною і специфічною для цієї організації. Як правило, людина, яка найкраще може сформулювати цю візію, — це генеральний директор. Однак керівники не розробляють її ізольовано, особливо якщо вони намагаються зрозуміти, як швидко технології змінюють бізнес-ландшафт і як вони збираються використовувати нові можливості. У більшості організацій CEO потребують партнерів, які допоможуть їм у розробці візії. Зазвичай CIO є одним із найважливіших людей, які співпрацюють із гендиректором над визначенням візії. Керівники стратегічних бізнес-підрозділів також можуть бути залучені до цього процесу.

Як правило, до розробки візії залучаються ті, хто має уявлення про конкретний ринок організації та його характеристики, а також розуміння стратегічної важливості, а не просто технічне розуміння, всіх цифрових змін, що відбуваються. Дуже часто такою людиною є ІТ-директор. СЕО повинен взяти на себе відповідальність і донести до співробітників доопрацьовану таким чином візію.

Які можливості потрібні організації, якщо вона пробує щось нове? Що повинен робити CIO, щоб отримати ці можливості?

Я розглядаю ключові можливості, в які підприємству доведеться інвестувати в довгостроковій перспективі для успішної трансформації. На мою думку, є три сфери, які є однаково важливими. Перша — це технологічна інфраструктура: інвестуйте в побудову модульної, гнучкої та більш адаптованої до змін ІТ-інфраструктури. Поряд з основною інфраструктурою CIO потребують даних, які є важливим стратегічним активом, а також управління технологіями, щоб збалансувати доступ до них із цілісністю даних, безпекою та дотриманням нормативних вимог. Все це є одним критично важливим стовпом.

Друга складова — це таланти. ІТ-директори багато уваги приділяють технічним навичкам, але вони також повинні думати про наявність нетехнічних вмінь. Підприємствам потрібні люди або команди, які мають Т-подібну будову, що поєднують технічні та бізнес-знання, а також знання про такі речі, як дизайн користувацького досвіду. Наприклад, Amazon має багато докторів економічних наук, яких вона розподіляє по всій компанії, щоб створювати нові продукти та експериментувати з новими бізнес-моделями. Таланти — це не лише про найм, а й про утримання.

Третій стовп — це культура. Я бачу, що багато CIO та керівників загалом часто недооцінюють цей аспект. Вони витрачають більше часу на технічні навички замість того, щоб будувати правильну культуру в організації. Їм варто подумати про те, щоб найняти творців змін. Наприклад, когось, хто був би здатен співпрацювати з різними частинами організації та різними типами людей. Вони мають залучати людей, які матимуть справжнє почуття відповідальності та підприємливості щодо своєї роботи і просуватимуть нові ідеї. Варто наймати людей, які комфортно почуваються в умовах невизначеності, яким подобається навчатися в процесі роботи та мати ітеративні плани. Отже, культура так само важлива, як таланти і технології.

Потім настає найважливіша частина — просити гроші на ці можливості. Я називаю цю частину бізнес-теорією — поясненням того, як ви плануєте окупити інвестиції, які вкладаєте в цифрову трансформацію. Це не бізнес-кейс із детальними цифрами та прогнозами щодо конкретної інвестиції. Йдеться про те, щоб поглянути на трансформацію ширше і сказати, якими є наші шляхи для отримання зворотної цінності. Чи окупиться це за рахунок операційної ефективності в нашому основному бізнесі, чи зменшить ризик, чи розширить наші ринки і клієнтів, чи підвищить лояльність клієнтів і частку в їхньому гаманці, чи знайде нові моделі отримання прибутку?

Важливо обговорити ці аспекти та узгодити їх, тому що це визначатиме, в широкому сенсі, багато майбутніх інвестицій. ІТ-директори мають думати про фінансові чинники технології, в яку вони інвестують, і мати чітке бачення того, як це окупиться.

Хоча більшість організацій стають на шлях цифрової трансформації, лише деякі з них досягають успіху. Як більше організацій можуть досягти успіху в своїх цифрових зусиллях?

Існує стільки ж шляхів до цифрової трансформації, скільки й організацій. Хоча кожна компанія намагається подолати ті самі організаційні бар’єри, які в іншому випадку завадять їй досягти успіху, значна меншість — від 20% до 30% — дійсно досягає успіху. Я виявив, що кожна компанія, яка досягає успіху, робить правильно ті ж самі п’ять речей.

По-перше, вони мають спільну візію. По-друге, вони відбирають проблеми, які мають найбільше значення для їхнього бізнесу. У компанії може бути сотня напрямків, куди вона може піти, дивлячись на цифрові інвестиції. Натомість вона має зосередитися на кількох стратегічних проблемах. По-третє, вони тестують нові підприємства. Щоразу, коли вони роблять щось нове, що може або не може бути в межах їхнього профілю, вони швидко тестують і експериментують. Вони пропускають процес планування, накидають візію за тиждень і проводять перші тести. По-четверте, вони вчаться керувати зростанням у масштабі. Вони беруть ідеї, які працюють, і масштабують їх, швидко спрямовуючи на них ресурси. По-п’яте, і останнє, що вони роблять — це інвестують у свої технології, таланти та культуру. Це фундамент, на якому все будується. Я називаю ці п’ять ітеративних кроків «дорожньою картою DX».

Ключові стейкхолдери компанії розглядають діджитал як миттєву панацею від усіх організаційних проблем. Як CIO може змусити керівництво компанії бути більш реалістичним щодо цифрової трансформації?

Краще отримати менше ресурсів і більше узгодженості, ніж більше ресурсів і менше узгодженості щодо того, що вона має дати. Ваша мета, як CIO, не зводиться до того, щоб отримати якомога більше грошей і думати, що ви збираєтеся інвестувати в багаторічну трансформацію підвалин компанії, в той час як ті, хто дав вам гроші, очікують прибутку вже в першому кварталі. ІТ-директорам, які не хочуть потрапити в цю пастку, важливо розуміти, що цифрова трансформація — це про бізнес, а не про технології. Є проблеми, які можна вирішити за 6 або 12 місяців, а на інші потрібен час. Тому важливо враховувати часовий горизонт, визначаючи візію та визначаючи проблему. Якщо CIO робить це, він може встановити правильні очікування.

Що б Ви порадили ІТ-директорам, які прагнуть прискорити свої ініціативи з цифрової трансформації?

Мені не потрібно говорити СІО, щоб вони звертали увагу на всі технологічні зміни, оскільки вони вже знають про це. Вони повинні зосередитися на бізнесі та приділяти реальну увагу організаційним бар’єрам. Йдеться про те, як технології впливають на бізнес і розвивають його. Організація — це найбільша проблема. Я зрозумів, що навіть у тих компаніях, які ставили бізнес на перше місце, чим більшою і складнішою була організація, тим важче їм було змінюватися. Навіть коли вони знали, що їм потрібно робити, просто змусити організацію повернути в інший бік було неймовірно важко. Отже, зосередьтеся на самій організації, щоб вивільнити її потенціал і стимулювати зростання.