Зорієнтованість на спільноту як основна конкурентна перевага

Без перебільшення, Кріс Андерсон (Chris Anderson)^* — знавець у царині технологічних інновацій. Більше ніж десять років він був головним редактором видання Wired, а 2009-го змінив амплуа, ставши співзасновником компанії 3D Robotics.

Кріс Андерсон (Chris Anderson)

Як би Ви порадили бізнес-лідерам підходити до фундаментальних змін, ініційованих підривними технологіями?

Взагалі, найпростіший спосіб впоратися з глибинними змінами — це прийняти їх. В основному підривні технології розвиваються відповідно до закону Мура. Отже, технологічні продукти дешевіють, а бар’єри для виходу на ринок зникають на очах. У підсумку ринок наповнюється «новачками» — тут і стартапи, і окремі підприємці, і просто аматори. Так, у медійній галузі відбувся дуже потужний «підрив» — будь-хто може вийти на ринок. Тому щойно звичайні люди отримують технологічні інструменти, масштабні зміни відбудуться так чи інакше, незалежно від того, що ви робите.

А що особисто змінилося для Вас протягом останнього часу?

Ще півтора роки тому я був редактором Wired, а сьогодні керую найбільшою у США компанією з виробництва безпілотних літальних апаратів. Як же могло так статися, що «медійник» очолив фірму аерокосмічної галузі? А пояснення у тому, що управляти такою структурую зараз незрівнянно простіше, ніж раніше. Зрештою, ми і не планували засновувати компанію — все розпочиналось як хобі. Потім з’явилася спільнота, що отримала назву DIY Drones. Далі у ній почали створюватися новітні продукти, такі як автопілотний софт та інше. І тоді наше об’єднання стало зростати — до нас зверталося все більше людей, котрі хотіли придбати розробки Drones. Тому ми й вирішили розпочати виробництво своїх винаходів.

Колись збудувати завод було неймовірно складно. Ви мусили роздобути фінансування, а потім перейти до фізичного зведення приміщень. Натомість зараз ви можете передати виробництво на аутсорсинг через «хмарні» сервіси або купити потрібні компоненти на eBay, що і зробив мій 19-річний партнер. Він придбав базове підйомно-транспортне обладнання через eBay та, завантаживши посібник, розібрався з тим, як його використовувати, а потім найняв людей. Без будь-яких зовнішніх інвестицій наше виробництво вийшло на рівень продукування десятків тисяч «безпілотників»; а залучивши венчурний капітал, ми спромоглися досягти по-справжньому великих масштабів. І це без жодної фахової підготовки у цій сфері!

Виходить що у Вас була інша відправна точка — не бізнес, а хобі. А які переваги може дати спільнота традиційним гравцям?

Значною мірою шлях, який ви обираєте, зумовлюється вашим генетичним кодом. Хто ви у першу чергу — спільнота чи компанія? Якщо ви не поставите це запитання на самому початку, то з часом неминуче зіткнетеся з конфліктом між двома вашими «я». Так, ми у першу чергу спільнота, а тому щодня приймаємо рішення, невигідні для компанії та вигідні для спільноти. Колись Метт Мюлленвег (Matt Mullenweg), генеральний директор WordPress, дав мені таку пораду: «Коли надійде момент вибору — робіть ставку на спільноту, бо таким чином ви віддаєте перевагу не короткостроковій, а тривалій перспективі».

Інтереси компанії — короткотермінові; інтереси ж спільноти — довгострокові. Якщо ви все добре налагодите у спільноті, то з’являтимуться можливості і для компанії. А якщо в спільноті щось піде не так, мотор інновації заглухне і у вас більше не буде бізнесу. Тому перестаньте управляти компанією так, як ви завжди це робили. Скажіть юристам — забудьте про патенти та ліцензії. Скажіть програмістам — відкрийте код. Скажіть всім, хто тримає свою діяльність у таємниці (бо саме у цьому бачить джерело конкурентної переваги) — переходьте до прозорості та відкритості. Насправді, це дуже непросто зробити.

Ми бачили приклади компаній, які говорили членам своїх команд: «Ваше завдання сформувати спільноту; отже, відкривайтесь». Інколи таке рішення вело до наділення робочих груп дуже широкою автономією. Проте у більшості випадків компанії кажуть — це занадто; і замість того, щоб відкриватися, створюють додатковий шар — відкриту платформу, як це зробила Apple, запустивши App Store. Ось там і можна робити те, що хочеш (щоправда, за умови згоди на це керівництва); натомість у всіх інших сферах надалі володарює суперсекретність.

Яка модель керівництва найкраще підходить для управління спільнотою?

Насправді, це найважливіше питання. Прийнято вважати, що спільнота організується сама по собі і що нею взагалі не потрібно управляти. Нічого подібно! Навпаки, керівництво для спільноти важливіше, ніж для будь-якої іншої структури. Адже в компанії з її традиційними структурними підрозділами та лініями підпорядкування все виглядає приблизно так: «Це ваша робота, за яку ви отримуєте зарплату; тож виконуйте те, що вам говорять». В спільноті ж нічого такого і близько немає. Ми навіть не знаємо, хто її члени. Кожний індивід, котрий до неї долучається, має свою думку, — в кожного своя мотивація. До спільноти людей приводить величезна кількість різних причин, а тому цілком природно, що всі прагнуть реалізовувати власні проекти.

У таких ситуаціях потрібне сильніше керівництво, чіткіше розподілення ролей, сфер відповідальності та розмежування проектів. Врешті-решт, ми прийшли до дуже традиційної моделі керівництва: кожний член спільноти має своє завдання — є і контрольні точки їх виконання, і відповідальність за результат. Ми можемо залучити людину до проекту, а можемо звільнити, — все залежить від результативності її діяльності. На відміну від традиційних компаній, де, як правило, оцінювання відбувається раз на рік, у нас це безперервний процес, а розробники отримують рецензії на свої програми щодня. Якщо створений ними продукт не відповідає стандартам, про це довідуються всі.

Ми дійшли висновку: що відкритіша спільнота — то авторитарніша модель керівництва їй потрібна. Найкраще, якщо кожну з таких спільнот очолюватимете, скажімо так, доброзичливий диктатор.

Повертаючись до підходу обмеженого застосування відкритої інновації (як в Apple), яким чином цей досвід можна застосувати у сфері промислового виробництва?

Епоха смартфонів показала нам величезну значущість платформ. Все сучасне обладнання має в собі програмні елементи. Все більшою мірою різні пристрої оснащуються сенсорами, що уможливлює з’єднання з інтернетом. І подеколи цілком несподівано ми з’ясовуємо, що прилад, який завжди функціонував сам по собі, вже в мережі. З миті, коли щось стає часткою мережі, наявність платформи та стандартів, за якими можуть працювати інші, дає дуже великі переваги.

Зараз ми бачимо, як будь-яка компанія, що раніше постачала продукт, тепер постачає частку екосистеми. Питання полягає лише в тому, чи маєте ви намір встановлювати власні еталони чи волієте дотримуватися чиїхось стандартів? Так чи інакше, але, стаючи частиною платформи, ви можете перетворити продукт на послугу. В свою чергу, послуга стане часткою екосистеми, а екосистема перетвориться на спільноту. Таким чином, цей окремий продукт вдосконалюватися з кожним днем, бо покращуватимуться його окремі компоненти — програмне забезпечення, контент та дані.

Чи вважаєте Ви, що перемагатимуть компанії, зорієнтовані на спільноту?

Однозначно. Такі компанії завжди перемагатимуть. Так, зараз дуже непросто застосовувати ліцензійне програмне забезпечення. Щоразу, коли я використовую телефон, то відкриті операційні системи комунікують з відкритим веб-сервером, а відкриті бази даних відкриваються відкритими системами управління контентом для того, аби бути відкритими відповідними інтернет-браузерами. Насправді, дуже важко уявити, що принаймні у цифровому світі зорієнтовані на спільноту компанії залишатимуться на других ролях. Крім усього, дедалі більшою мірою нівелюватиметься грань розмежування між софтом та «залізом». А тепер уявимо, що відбуватиметься з пристроями, якими ми користуємося, з нашою квартирою, автомобілем… Поки що в мене немає автономного електромобіля, але коли він таки з’явиться, то напевно він мало буде схожим на моє теперішнє авто. Думаю, що важко знайти галузі, у яких компанії, зорієнтовані на спільноту, не отримали б велику конкурентну перевагу.

За матеріалами "Chris Anderson on Why Community-Driven Companies Will Always Win", bcg.perspectives.

^* Кріс Андерсон (Chris Anderson) — автор двох книжок про цифрову економіку, які увійшли до переліку бестселерів за версією The New York Times; — це «The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of Mor» («Довгий хвіст. Як продавати більше непопулярних продуктів») та «Free: How Today's Smartest Businesses Profit by Giving Something for Nothing» («Не-продаж: як отримати вигоду, віддаючи щось безплатно». Його остання праця — «Makers: The New Industrial Revolution» («Творці: нова промислова революція»).