Освальдо Лоренцо: Новий підхід до технологій

Технології створені для того, щоб підвищувати результативність організацій. Але, на превеликий жаль, деякі компанії сприймають їх як самоціль. В інтерв'ю, яке наведене нижче, професор управління, менеджменту, експерт в питаннях побудови бізнес-процесів та корпоративних систем Освальдо Лоренцо (Oswaldo Lorenzo) закликає по-новому глянути на технології та ту роль, яку вони виконують у компанії. Навіть у ці складні для світової економіки часи, він закликає організації фокусуватися на майбутнє, а не лише оцінювати процеси, які відбуваються сьогодні.

З.: Один із термінів, які Ви використовуєте у своїх працях — це "тривала розмова" (long conversation). Чи не могли б Ви розпочати із пояснення, що мається на увазі?

В.: Наше дослідження аналізувало різні підходи до викликів у компаніях. Багато компаній фокусуються на короткострокових цілях та активностях, щоб справитися із викликами, з якими стикаються. У деяких випадках це може бути виправдано. Але з точки зору майбутніх перспектив, ми повинні завжди пам'ятати про внутрішні можливості компанії для виживання та розвитку.

Наприклад, коли компанії беруться скорочувати людей, відмовлятися від певних процесів чи закривати цілі відділи — їм потрібно насамперед задатися запитанням, до чого призведе така поведінка у майбутньому. Саме ця ідея приховується за терміном "тривала розмова".

З.: Чи відомі Вам приклади компаній, які успішно з цим справляються?

В.: Так. Прямо зараз я можу згадати про дві компанії. Одна з них — Ericsson. Якщо проаналізувати, як компанія Ericsson реагує на технологічну кризу, можна побачити, що вони сповідують саме довгостроковий підхід до бізнесу і думають про майбутнє, а не лише намагаються будь-якими способами вирішити свої поточні проблеми.

Інший приклад — це банк у Латинській Америці. Під час фінансової кризи 1994-1995 років у Венесуелі половина банків просто зникла протягом шести місяців. Цей же банк зумів не лише справитися з критикою та іншими викликами для своєї репутації, але й продовжити роботу над внутрішніми активами, інвестуючи в навчання, розвиток процесів та нові технології.

Як наслідок, коли криза закінчилася, банк був сильнішим практично за будь-якого зі своїх конкурентів і розпочав процес злиттів та поглинань з іншими фінансовими інституціями країни. Йому вдалося вибудувати кращу систему знань, процесів, залучити кращих спеціалістів та менеджерів проектів. Сьогодні це провідний банк у Венесуелі, який має свої відділення у Панамі, Пуерто Ріко та Маямі.

З.: Де в організації повинна відбуватися "тривала розмова"? Чи чують цю "розмову" в раді директорів?

В.: Безперечно, вам потрібно залучитися підтримкою ради директорів та топ-менеджерів. В обидвох наведених вище прикладах політика компанії щодо фокусу на довгострокову перспективу та розвиток підтримувалась найвищим керівництвом. Зрештою, цей процес належить до розряду тих, які йдуть зверху-вниз (від керівництва до підлеглих).

З.: Чи є у компаній, схильних до "тривалої розмови", якісь особливості?

В.: Так, вони повинні бути відкритими до змін і мати власні внутрішні цінності. Вам знадобляться люди з конкретним набором навичок, які були б лояльні до вашої компанії.

Підприємництво, на мою думку, також має неабияке значення. Говорячи "підприємництво", я маю на увазі людей, які створюють цінність різними способами — думаючи про потреби клієнтів; розмірковуючи про те, яким чином можна змінити та адаптувати процеси; аналізуючи технології необхідні для втілення запланованого та продукти, які потрібні для реалізації всіх цих планів.

З.: Але завжди будуть генеральні директори, які вважатимуть, що їхнім компаніям не потрібні ніякі "тривалі розмови". Їм потрібно діяти негайно для того, щоб впоратися з кризою і перестати втрачати гроші. Що Ви скажете таким людям?

В.: Я не стверджую, що потрібно працювати виключно над довгостроковими цілями і не наполягаю, що варто забути про короткострокові. Особливо, зважаючи на сучасну ситуацію на ринку. Можливо, вам доведеться працювати з терміновими завданнями, які потребують негайної уваги. Але головне при цьому — у жодному разі не забувати про те, що може бути корисним у довгостроковому розрізі.

По суті, потрібно працювати паралельно. Це надзвичайно складно! Але у жодному разі не можна припиняти інвестиції у важливі речі, тому що, якщо під час кризи ви зможете продовжувати інвестувати ресурси як у довгострокові, так і в короткострокові цілі — тоді після її закінчення ви будете набагато сильнішими.

За матеріалами "A new take on technology: Oswaldo Lorenzo", management-issues.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.