Нові методи оцінки результативності неприбуткових організацій

Прибуткові бізнеси мають спільну мету — створювати цінність для власників та акціонерів, створюючи цінність для клієнтів. Втім, неприбуткові організації також повинні мати показники своєї ефективної діяльності. Маріо Моріно (Mario Morino), співзасновник та голова Venture Philanthropy Partners та Альнур Ібрагім (Alnoor Ebrahim), професор Гарвардської бізнес-школи, розповідають про виклики, з якими доводиться стикатися неприбутковим організаціям.

Маріо Моріно (Mario Morino) Альнур Ібрагім (Alnoor Ebrahim)

Маріо Моріно: Мій досвід стосується в першу чергу IT-сфери, де я працював в управлінні системами, аналізуючи результативність та ефективність великих комп'ютерних платформ. Ті виклики, з якими мені доводилося стикатися у 1970-80-их роках, дуже схожі на те, що я сьогодні спостерігаю у неприбутковому секторі. Тоді нам доводилося шукати методи оцінки прибутковості комп'ютерних систем для наших клієнтів і показувати їм, яку цінність IT створює для компаній.

Я перейшов до неприбуткового сектору у 1992-му році, що призвело до створення VPP у 2000-му. На мою думку, якщо ви створюєте значну цінність для людей у різних куточках світу, то цю діяльність можна виміряти, незалежно від того, чи отримуєте ви прибуток.

З.: На що Ви фокусуєтесь в першу чергу?

Моріно: Результативність починається з лідерства. Я ще не збирався писати книгу, але у 2009-му році я зустрівся з трьома провідними філантропами і мав нагоду обговорити з ними виклики лідерства у неприбуткових організаціях. Здивувало те, що цю зустріч не відвідав жоден керівник неприбуткової організації. Тому я спершу написав статтю, яка згодом вилилася у книгу.

Альнур Ібрагім: Повертаючись до різниці між оцінкою результативності у прибутковому та неприбутковому секторі, потрібно згадати про три ключові аспекти.

По-перше, ми звикли мислити про прибуткові організації, як ті, що фокусуються виключно на вимірюваних показниках на зразок ринкової капіталізації. Але прибуткові організації також багато працюють над розвитком своєї потужності. Венчурні інвестиції також у першу чергу спрямовані на творення організації через підтримку людського капіталу та системи в цілому.

За іронією долі такий тип створення організації досить рідкісний у неприбутковому секторі. І це саме те, що намагаються запровадити організації на зразок VPP. Йдеться про пошук золотої середини між збільшенням потужності та управлінням результативністю.

По-друге, коли ви думаєте про бізнес, в ідеалі споживачі платять за продукт, що й дозволяє генерувати прибуток компанії. У неприбутковому секторі немає такого прямого зв'язку, тому що організації, які платять гроші (фонди, уряди, спонсори), не є прямими споживачами цінностей, які створює неприбуткова компанія.

Третій аспект — це різниця між фінансовими та соціальними метриками. У прибуткових організаціях здебільшого послуговуються саме фінансовими метриками, такими як прибуток чи ринкова капіталізація. У соціальному секторі поки що не існує чітких термінів, які б описували результативність компанії, навіть у таких сферах, як охорона здоров'я, освіта та охорона навколишнього середовища.

З.: Сьогодні ми можемо спостерігати зростання попиту на соціальні сервіси, тоді як уряд на всіх рівнях займається скороченням подібних програм. Яким чином це вплине на еволюцію оцінки результативності?

Моріно: Вже зараз ми можемо спостерігати доволі значний прогрес у неприбутковому секторі у сфері управління результативністю. Але потенціал для подальшого зростання — просто колосальний. Основний виклик полягає в тому, що ми не можемо вирішувати проблеми компанії на верхніх рівнях без активної участі самої компанії. Не розуміючи наслідків, ви не можете зрозуміти, що працює правильно, а що — ні.

Ібрагім: Дискусії про результати та управління результативністю відбуваються глобально, а не лише у США. Кілька років тому зібралися міністри розвинутих країн, а також країн, що розвиваються, щоб попрацювати над розвитком результативності та якістю міжнародної підтримки.

З.: Звучить так, що доволі складно дати однозначну відповідь, яким чином будуть розвиватися неприбуткові організації.

Моріно: Коли починається криза, існує всього кілька способів її пережити. Один із них — почати приймати розумніші і більш виважені рішення. Зі свого особистого досвіду можу сказати, що ми розробили ефективну стратегію з одним із моїх клієнтів. Ми створили фінансові прогнози не на один — а відразу на кілька років, що дало змогу більш впевнено спілкуватися з банками.

Ібрагім: Потрібно пам'ятати, що у прибуткових компаніях ми розглядаємо самі компанії як центральну точку для аналізу. Компанії отримують прибуток і інвестори купують акції цих компаній. Натомість, у соціальному секторі результати з'являються не на рівні самої компанії, а на рівні спільноти чи суспільства в цілому.

З.: Яким чином можна сприяти створенню прозорої культури, спрямованої на співпрацю, у неприбутковій організації?

Моріно: Найбільший вплив, як завжди, має лідерство. Вам потрібно змоделювати і підтримувати поведінку, яку ви хочете бачити у організації. І ви повинні заснувати її на наборі цінностей та основоположних принципів. Без морального та етичного підґрунтя практично неможливо створити культуру. Наявність чіткої візії також є абсолютно необхідною передумовою культури. Люди повинні розуміти, чого від них очікують, і отримувати зрозумілий і швидкий зворотній зв'язок.

З.: А що зараз відбувається у сфері управління результативністю в неприбуткових організаціях?

Ібрагім: На даний момент триває значний розвиток не лише оцінки результативності, але й методів та зв'язків цих методів зі стратегією та глобальним управлінням. Протягом тривалого часу ми послуговувалися традиційними моделями, такими як система збалансованих показників. Але, як показує практика, часом вони виявляються занадто прямолінійними і не здатні об'єктивно описати складну екосистему. Тому ми багато працюємо над впровадженням нових методів оцінки.

Ми з Маріо також працюємо над створенням навчальних підходів, які спонукають до прийняття ризиків, оцінки помилок, аналізу даних та проведення необхідних корекцій.

За матеріалами "The New Measures for Improving Nonprofit Performance", HBS Working Knowledge
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.