Компанія Barry-Wehmiller: лідерство у сімейному стилі

Коли Боб Чепмен (Bob Chapman), генеральной директор корпорації Barry-Wehmiller, світового лідера на ринку виробничого обладнання, вирішив вдосконалитися як батько, він натрапив на інсайти, які суттєво змінити його підходи до управління. Цей досвід ліг в основу книги «Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family» («Кожна людина є значущою: переваги ставлення до персоналу як до родини»), написаній Чепменом спільно з Раджем Сісодіа (Raj Sisodia).

Боб Чепмен (Bob Chapman) Радж Сісодіа (Raj Sisodia)

Боб, в одній із своїх попередніх книг Ви використали вираз: «те, що мене не вбиває — робить мене сильнішим». Що це означає саме для Вас?

Боб Чепмен: Розмірковуючи над своїм життям, я усвідомив: осяяння сходили на мене в найскладніші миті. Наприклад, коли навчаючись в університеті я дізнався, що ми з подругою матимемо дитину, то швидко перемістився із «середняків» до когорти найкращих. Кожний із нас проходить у житті через випробовування. І досвід показує: якщо наш розум і серце відкриті, саме в такі моменти відбувається процес пізнання.

Щоразу коли я стикаюсь з особистими та професійними викликами, в голові починає кружляти думка: «Як мені з цим впоратись?». Найцікавіші рішення з’являються тоді, коли ми змушені шукати нові шляхи подолання проблем.

Якби Вам довелося стати біля керма Barry-Wehmiller зараз, що б Ви зробили інакше?

Боб Чепмен: Я очолив Barry-Wehmiller після смерті батька, коли мені було трохи більше ніж 30. Інновація вмерла в 90-річній компанії ще на початку ХХ століття (тоді пішов з життя її засновник). Упродовж десятиліть фірма просто боролася за виживання. Я ж почав завзято втілювати ідеї, які виніс з програми MBA. «Як ми можемо зростати?», — це питання стало для мене ключовим. Сонячна енергія, електроніка, новаторське пакувальне обладнання, — зокрема, такі напрями ми почали освоювати. З 1976-го до 1981-й чи 1982-й рік за рахунок виходу на нові ринки та розробки інноваційних технологій наші щорічні доходи зросли з $18 млн. до $72 млн. Але фінансова позиція компанії й надалі залишалася крихкою. Значною мірою наш вражаючий ріст фінансувався за рахунок позикових коштів. Крім усього, я настільки захопився зростанням, що забув про таке поняття, як «фінансова дисципліна». Власне, це й було однією із моїх основних помилок.

І ще одне. За роки, що минули, я переконався, що неможливо управляти людьми. Ви можете їх тільки надихати.

У своїй книзі Ви пишете, що здійснювали транзакції придбання в умовах, коли провал означав би кінець усього. Якими засадами Ви тоді керувались?

Боб Чепмен: В юності мене захопила історія Emerson Electric, яка зросла з відносно невеликої компанії (якщо не помиляюсь з обсягом надходжень в $500 млн.) до 20-мільярдного гіганта саме завдяки придбанню низки фірм. Коли я задумав першу аналогічну транзакцію, в мене, крім цього прикладу, не було нічого — ані грошей, ані досвіду, ані радників. Хиба що фінансова освіта допомогла. Коли я представив свою ідею раді директорів, то почув: «Боб, ми цілком погоджуємось із тим, що ця фірма ідеально нам підходить; але ви мусите зрозуміти: якщо щось піде не так, бізнесу настане кінець».

Фінансовий стан компанії був настільки слабким, що нас згубив би навіть один неправильний крок. Якби ви знали, від чогось залежить ваше життя, то б витягли з себе всі внутрішні резерви, виклалися б повністю, аби досягти успіху. Тому я вклав у цю справу все що мав — знання, інформацію та дані досліджень, логіку, інтуїцію. Тепер я можу сказати, що все спрацювало, тому що ми могли придбати лише фірми, які ніхто більше не хотів купувати…

Сьогодні ж фінансові позиції компанії незрівнянно сильніші, але мої підходи не змінились. Транзакція придбання повинна бути успішною — ви просто не можете її провалити. Дані досліджень говорять про те, що 77% купівель інших фірм завершуються невдало. Ми провели більш ніж 80 таких транзакцій, які показали, що нас ця статистика не стосується.

І все ж таки, як Вам вдається незмінно досягати успіху?

Боб Чепмен: Головне — це дисциплінованість… Ніколи не давайте себе втягнути в нескінченні обговорювання угоди. Ніколи не беріть участь у «цінових ігрищах». Бо у підсумку вам доведеться заплатити більше, ніж ви можете собі дозволити. Плануючи угоду, відкиньте емоції. Жодних мрій та сподівань! Ми мусите чітко знати — як саме придбання певної фірми зміцнить вашу компанію. Я це дуже добре прораховую…

Але як поєднати амплуа власника бізнесу, яким рухає логіка та розрахунок, з роллю люблячого чоловіка та батька?

Боб Чепмен: І для моєї дружини, і для мене — це другий шлюб. Зараз вже не пам’ятаю, що мене до цього спонукало, але я доклав чималих зусиль, прагнучи стати хорошим батьком для наших дітей. Навіть відвідував спеціальні заняття. Тоді мені здавалося, що бізнес — це бізнес, а сім’я — це сім’я; і вони ніяк не пов’язані між собою. Але коли у 1980- 1990-тих я заглибився у вивчення людської поведінки, то усвідомив: знання щодо батьківства, котрі я набув, можна застосувати в контексті корпоративного лідерства.

Все що я колись вивчав в бізнес-школі стосувалось суто управління і практично не мало нічого спільного з лідерством. Зміст менеджменту в тому, аби казати підлеглим, що слід вчиняти. Натомість сутність лідерства у наданні людям можливостей для розкриття своїх здібностей, що наближатиме всіх вас до втілення спільної візії.

Для мене це був по-справжньому «різкий поворот». Раніше я ніколи не замислювався над тим, як мій шлях до успіху впливатиме на життя інших людей. Просто сприймав як даність, що є організації, є бухгалтери, секретарі, інженери тощо. Хоча відкрито про це ніхто не говорив, але підспудно мене навчили бачити в персоналі не індивідів, а функції, покликані допомагати мені досягати успіху. Поки вони мені потрібні, я можу піклуватись про них, про їхні родини. Але в епіцентрі всього, що відбувається, не вони, а тільки я…

Батьківство — це провідництво, в сфері якого знаходяться безцінні життя дітей, які народились у вашій родині чи яких ви всиновили. У свою чергу, лідерство — це провідництво для таких же безцінних життів, які вам ввіряють люди, котрі щодня приходять у компанію, погоджуючись розділити з вами свої таланти. Це не безликі функції, а особистості, які прагнуть знайти у своїй діяльності сенс та значущість.

Як інші компанії можуть використати досвід Barry-Wehmiller?

Радж Сісодіа: Barry-Wehmiller підходить по бізнесу інакше, ніж більшість гравців. «Для нас виміром успіху є те, як ми впливаємо на життя наших людей», — так визначає компанія свій наріжний принцип, на якому ґрунтується вся її діяльність. Ви також можете зробити головною метою благополуччя людей, котрі у вас працюють. Крім цього, слід чітко сформулювати, у що ви вірите та що обстоюєте — зробити це пунктом 1 у вашому порядку денному як лідера.

І трете, про що вже говорив Боб. Важливо усвідомлювати, що поняття «лідерство» виходить за межі робочого дня. Ви можете приділяти увагу тому, як люди відчувають себе на роботі, надавати їм можливості для самореалізації. Але все одно цього замало. Ми всі хочемо служити якійсь вищій цілі. І це доступно для будь-якої фірми, навіть якщо вона функціонує у найпрозаїчнішій галузі та розташована в маленькому містечку. Все розпочинається з творення візії кращого майбутнього…

Але ж майже кожна компанія заявляє про те, що її персонал — це найважливіше. Чому цю тезу так важко реалізувати на практиці?

Радж Сісодіа: Доволі нескладно дотримуватися цієї засади, коли справи у вас йдуть добре. Тому щирість таких заяв можна перевірити тільки в кризові часи, коли доводиться приймати складні рішення. 2008-го, коли гримнула глобальна фінансова криза, галузь продукування засобів виробництва постраждала більше, ніж інші. Бо тоді чимало клієнтів відкладали заплановані купівлі. В основному конкуренти Barry-Wehmiller реагували на таку ситуацію однаково: скорочували витрати на 30%-40% (що більш-менш відповідало зменшенню надходжень) за рахунок звільнення персоналу. Але для цієї компанії найважливішим є те, як вона впливає на життя своїх людей. Для багатьох з них скорочення мали б жахливі наслідки — в першу чергу для тих, хто живе у невеликих містах, де компанія є основним працедавцем. Тому запитання було сформульовано так: «Як би у такій ситуації діяла родина, члени якої глибоко прив’язані один до одного?».

У підсумку було вирішено поділити тягар між усіма. Замість масштабних скорочень кожний працівник отримував місяць неоплачуваної відпустки. Також було зменшено суми пенсійних виплат (планувалося на рік, але фінансування пенсійної програми в повному обсязі було відновлено раніше). Це дало змогу знайти ресурси для того, щоб утриматись «на плаву» в пік кризи. А післякризове відновлення бізнесу пройшло в Barry-Wehmiller набагато швидше, ніж в інших фірмах. По-перше, ця компанія мала міцні зв’язки з клієнтами; по-друге, на відміну від багатьох, їй не потрібно було витрачати час та гроші на залучення необхідних фахівців.

Боб Чепмен: Ми вже згадували, що успіх у Barry-Wehmiller вимірюється тим, як ми впливаємо на життя наших працівників. Ця теза з’явилася не за підказкою радника. Коли наша культура лише починала формуватись, ми з маркетологами працювали над відео, в якому намагалися передати дух компанії. Наприкінці ролику було потрібне речення, котре розповідало б про нашу успішність — щось про зростання обсягів продажу чи про збільшення прибутків. Це був час, коли в центрі уваги суспільства опинилося кілька політичних й корпоративних скандалів. Сексуальні пригоди у Білому домі, потрясіння в Enron, в Arthur Andersen… «Ми неправильно вимірюємо успіх, — подумав я тоді. — Чимало людей володіють мільйонами та мільярдами доларів і при цьому мають зруйноване особисте життя; хиба ж вони можуть бути по-справжньому щасливими?» Ось так з’явилася ідея, що кардинально змінила наші підходи до ведення бізнесу.

За матеріалами "The Power of Treating Employees Like Family", Knowledge@Wharton.