Як зробити наші рішення досконалішими

Впродовж останніх двох десятиліть керівники дедалі частіше визнають, що рішення, котрі базуються виключно на аналізі, особливо ті, що стосуються традиційного процесу стратегічного планування, нерідко наражають компанії на невдачі або й навіть на провали. Лоран Нордгрен (Loran Nordgren) та Ап Декстергюйс (Ap Dijksterhuis)¹, автори теорії позасвідомого мислення, вважають, що процес прийняття рішень можна кардинально покращити, якщо внести в нього такий компонент, як структуроване інтуїтивне судження. В інтерв’ю strategy+business Лоран Нордгрен розповів про основні засади цієї теорії, а також про те, як її можна застосувати у контексті прийняття управлінських рішень.

Лоран Нордгрен (Loran Nordgren)

Якщо коротко, у чому зміст Вашої теорії?

Це загальна теория, що базується на засадах функціонування нашого мозку. Її мета — пояснити, як формуються рішення, звідки з’являються нові ідеї та як можна ефективно розв’язувати проблеми.

Якщо запитати керівників, як вони підходять до прийняття рішень, то можна побачити, що вони тяжіють до одного із двох підходів. Більшість — це раціоналісти. На їхнє переконання найкращі рішення є породженням системного, добре структурованого процесу. Натомість інші (їх десь 25-50%) вважають, що найкращі розв’язання інтуїтивні. Отже, майже кожна людина, роблячи вибір, опиняється у певній точці прямої між її полюсами — «раціональність» та «інтуїція».

Але є ще й третій підхід, який, принаймні у багатьох ситуаціях, не дуже вписується у такий континуум.

У чому полягає цей підхід?

Його сутність у поєднанні свідомого і позасвідомого мислення. Я люблю використовувати метафору айсбергу. Процес свідомого мислення — це те, що знаходиться над «ватерлінією»; те, за чим ми можемо спостерігати. Скажімо, пишучи комусь листа та підбираючи якесь слово, ви усвідомлюєте розумовий процес, що відбувається.

Натомість чимало позасвідомих ментальних процесів відбуваються під «ватерлінією». Серед них ті, що регулюють дихання, сенсорне сприйняття, відповідають за різні функції пам’яті. Для нас ці процеси — щось загадкове і невідоме, адже ми не в змозі за ними спостерігати.

Протягом тривалого часу вчені вважали, що процеси свідомого мислення найважливіші, бо саме вони відрізнять нас від решти живих істот. Проте дослідження у сфері нейробіології показали: чимало розумових процесів вищого порядку позасвідомі.

Скажімо, ми оцінюємо інших неймовірно швидко впродовж кількох хвилин. Більше ніж 90% такого оцінювання базується лише на двох вимірах. Перший — це те, як ви сприймаєте компетентність людини: чи виглядає так, що вона розуміється на тому, про що говорить? Натомість другий — це теплота. Інакше кажучи, наскільки певний індивід вам подобається.

Але як позасвідома думка пов’язана із процесом прийняття рішень?

Ми провели кілька емпіричних досліджень, які показали, що позасвідоме мислення завжди бере участь в оцінюванні, зважуванні та інтегруванні інформації, навіть, якщо ваша свідомість сфокусована на чомусь іншому. Скажімо, ви відволіклись від аналізування важливого рішення та вийшли з кабінету прогулятися або просто поринули у мрії, але ваш мозок продовжує працювати над проблемою. Коли ж ви «включаєте» свідомість і повертаєтесь до питання, то у вашій голові — консолідована та структурована інформація, хоча ви цього можете й не помітити.

Тобто, ви радите під час обмірковування рішення зробити перерву і дати людям змогу задіяти підсвідомість?

У більшості випадків так; проте це залежить від природи проблеми. Дуже часто поєднання свідомої та позасвідомої думки дає кращий результати, ніж якщо б ви використовували чітко структурований процес. Свідомість — це мовби спалах у темній кімнаті. Вона може дуже точно скерувати вашу увагу на певне питання, проте її пропускна спроможність обмежена. Натомість позасвідоме мислення напрочуд добре справляється із порівнянням великих обсягів інформації та консолідуванням усіх «за» та «проти» певного рішення.

Ми з Апом Декстергюйсом протестували цю ідею у багатьох різних ситуаціях — як в лабораторних, так і в реальних умовах. Наприклад, такий експеримент. Ми даємо учасникам інформацію про чотири квартири та просимо вибрати одну, яку вони могли б комусь порекомендувати. Кожне з помешкань має як негативні, так і позитивні характеристики, як-от площа, близькість до залізничної колії або вид на канали. Одна із квартир об’єктивно краща по сукупності усіх характеристик. Ми проводили цей експеримент у різні способи, скажімо, давали людям купу інформації і вдосталь часу або просили іспитників зробити вибір після того, як ми в мікрофон рахували через три цифри у зворотному порядку, таким чином, заважаючи їм зосередитися. Ті, хто детально вивчав інформацію, приймали кращі рішення, ніж люди, які робили це майже спонтанно. Але найоптимальніший вибір робили представники третьої групи. Ми давали іспитникам час на якнайретельніше аналізування інформації, а потім втручалися у цей процес, відволікаючи їхню увагу. При цьому, якщо ми ставили людям конкретну ціль, як-от прийняти рішення за 10 хвилин, вони, як правило, «влучали у десятку».

Ми послідовно отримували аналогічні результати і в інших контекстах, скажімо, коли треба було зробити експертний прогноз, поставити на ймовірного переможця у спортивному турнірі, підібрати персонал, купити машину чи стимулювати генерування нових ідей.

Чому Ви вважаєте, що керівникам потрібно ознайомитися із Вашою теорією?

Управлінські рішення завжди неймовірно складні. Вони потребують зважування багатьох дуже різних факторів та інтегрування великих об’ємів інформації. І саме тут позасвідома думка може стати в неабиякій нагоді.

Проте мислення поза межами свідомого сприйняття також має обмеження. Зрозуміло, що воно не допоможе у ситуаціях, які потребують застосування математичних моделей. Отже, тема нашого остатнього дослідження — як найефективніше поєднати обидва режими людського мислення.

А якщо говорити конкретніше, як Вашу теорію можна використати, наприклад, у процесі стратегічного планування?

Перед усе, цей процес слід розділити на дві фази: 1) збір інформації — тут домінуватиме свідоме мислення; 2) власне прийняття рішення. Думаю, що теорію позасвідомого мислення варто застосовувати на другому етапі стратегічного процесу, коли потрібно зробити остаточний вибір.

Аби перший етап пройшов результативно, потрібна чітко структурована та керована дискусія. Втім, на моє переконання, керівникові краще отримати потрібну інформацію від своїх топів заздалегідь у приватних розмовах. Адже безпосередньо на обговоренні вони можуть висловлювати точку зору, що відповідатиме думці більшості. На самій же нараді потрібно застосувати чіткі критерії, за якими б зважувалися різні варіанти рішень. Зокрема, слід визначити: що саме означатиме успіх, а що провал; які характеристики рішення повинні бути в наявності для того, щоб його можна було визначити як успішне? Також вкрай важливо створити умови, які б дали змогу мінімізувати прояви синдрому «групового мислення».

Натомість, коли інформацію проаналізовано, ви повинні дати людям можливість задіяти позасвідоме мислення. Наприклад, ви можете сказати: «Зараз ми перервемося на вечерю. Наразі із п’яти варіантів рішення у нас залишилося три, а завтра ми приймемо його кінцевий варіант». Таким чином ви отримаєте краще рішення, ніж якби оговорювали усі «за» та «проти», а потім доходили б згоди, яким має бути фінальний вибір.

Загалом, ви можете зробити будь-яке обговорення ефективнішим, якщо діятимете за принципом: «обговорюємо ідею у групі, а потім відволікаємося на певний час або знову збираємося наступного дня».

А якщо не вдається задіяти позасвідоме мислення, як можна було б покращити процес прийняття рішення тільки на свідомому рівні? Скажімо, чи не доцільно розбити складне питання на три-чотири компоненти?

Такий підхід перериває природній процес зважування різних опцій. Свідомість як спалах висвітлює певний фрагмент інформації. Уявімо, ситуацію вибору автомобіля. Якщо ви оцінюватимете кожний з його параметрів окремо, то підсумок зважування даних буде не найкращим. Так, розмір багажного відділення буде останнім, на що ви подивитися, це може стати визначальним для вашого рішення. Хоча насправді ємкість багажнику може бути для вас відносно малозначущим фактором.

Які найпоширеніші помилки роблять керівники, приймаючи рішення?

Одна з них, як ми вже говорили, — це намагання прийняти рішення відразу після його обговорення.

Ще одна помилка: це коли керівник надмірно акцентує на необхідності обґрунтування рішення перед його прийняттям, що, як правило, розмиває його якість. Візьмемо дегустацію вин. Коли ми просимо учасників експерименту мотивувати свій вибір — тобто не просто сказати, яке вино їм найбільше сподобалося, але навести критерії, чому саме це, а не інше, — якість їхнього рішення погіршувалася. У будь-яких ситуаціях краще дати людям змогу оцінити щось у загальному, а вже потім обговорити причини, чому вони вирішили саме так.

Також важливо дійти згоди стосовно цілей, якими керуються учасники процесу прийняття рішення. Так, одні можуть прагнути докласти усіх зусиль, аби процес пройшов якнайрезультативніше; інші ж, навпаки, ставитимуть за мету вкласти у проект мінімум часу. Якщо має місце такий різнобій мотивів — проблем не уникнути.

І, нарешті, в жодному разі не варто випускати із поля уваги значущість відволікання. Ми провели дуже цікаві дослідження, які показали, що після того, як людина перебувала у сфері домінування позасвідомої думки (скажімо, це може бути сон), ідеї набували досконалішої форми.

Отже, у крайньому прояві застосування Вашої теорії може виглядати так — кидаймо все і йдемо відпочивати….

А ми не пропонуємо процесу, який не потребував би жодних зусиль. Дуже часто люди ототожнюють поняття «позасвідомого» з чимось магічним — з тим, що вони не спроможні пояснити. На нашу ж думку, це можна не лише пояснити, але й навіть виміряти. Проте, коли ми ведемо сесію прийняття рішення, то ніколи не говоримо: «Зараз зробимо паузу, щоб задіяти наше позасвідоме мислення». Ми просто пропонуємо присутнім перервати роботу, аби «переварити» й консолідувати інформацію, яку вони почули. Якщо хтось з керівників підказує людям, що у певну мить доцільно відволіктися, це налаштовує їх на те, що у підсумку буде вироблено краще рішення.

За матеріалами "The Thought Leader Interview: Loran Nordgren", strategy+business.