Чому в сучасних організаціях не приживається креативність

У сьогоднішньому висококонкурентному бізнес-середовищі головує жорстка зорієнтованість на результат, а тому вважається, що таку дещо ірреальну річ, як творче мислення, практично неможливо інкорпорувати до процесів компанії. Проте Дженніфер Мюллер (Jennifer Mueller), професор Університету Сан-Дієго, ставить цю філософію під сумнів у своїй новій книзі «Creative Change: Why We Resist It … How We Can Embrace It» («Зміни, що живляться творчими ідеями: чому ми їм противимось та як навчитись їх приймати»). У бесіді з Knowledge@Wharton Мюллер розповіла, чому спосіб мислення, що ствердився у сучасних організаціях, може гальмувати їхній розвиток.

Дженніфер Мюллер (Jennifer Mueller)

Чи не бояться лідери давати хід творчим ідеям?

Я би сказала — так, але питання не в керівниках, а в способі функціонування компаній. Людям, яких готують на управлінські посади, прищеплюють певний спосіб мислення, котрий формує їхні уявлення про те, як слід правильно приймати рішення. Вже саме призначення індивіда на роль, що дає право розпоряджатися ресурсами, стимулює його прагнення приймати зважені, добре прораховані рішення. І це цілком нормально.

Також лідери хочуть знати, які креативні ідеї є найкращими та як їх запровадити. Але ж хто може це знати достеменно? Якість творчих ідей не можна виміряти… І, швидше за все, ви не знайдете когось, хто б їх вже апробував. У підсумку є ідея, яка у вашому розумінні ніяк не допомагає прийняти правильне рішення. Адже немає жодних даних.

Напевно, в основному, організації не усвідомлюють цієї пастки мислення?

Абсолютно вірно. Всі — і менеджмент, і персонал знають, як правильно управляти змінами. Але якщо з’являється такий елемент, як креативність, всі ці «найкращі» підходи чи взагалі не працюють, чи дають зворотний результат. Креативність не вписується в жодні звичні моделі, тому що психологія творчого процесу є кардинально іншою. Бо ви маєте справу з тим, що неможливо знати. Прорахування ризиків — це марнування часу. ROI? Даруйте, але до чого це взагалі?

Щоб досягти бажаних цілей, стикаючись із творчим компонентом — потрібно мислити не як особа, що приймає рішення, а як винахідник, котрий, слідуючи за своєю допитливістю, намагається знайти відповідь.

Виглядає, що це є проблемою не тільки корпоративного світу, але й суспільства в цілому?

Так. Я називаю це спосіб мислення «як/найкращий результат». У різних сферах нашого життя ми хочемо приймати рішення швидко та ефективно. Хочемо знати, яке з них найкраще — як його запровадити та використовувати. Цього ж ми навчаємо студентів, коли даємо їм тести, де з кількох відповідей потрібно вибрати правильну. Така ментальність може подеколи завести нас зовсім не туди, куди нам треба. Якщо ж це стається, то, опинившись у «глухому куті», ми починаємо шукати вихід у нетривіальних рішеннях, таким чином «впускаючи» креативність і до наших організацій, і до нашого життя.

Всі рішення, які запроваджує уряд, теж розглядаються нами крізь призму «як/найкращий результат». Ми хочемо аби це спрацювало — хочемо отримати негайну віддачу. Але будь-яка політика має недоліки. Коли було дано старт медичній програмі Obamacare, сайт «впав», що є цілком нормальним. Це бізнес «як завжди» для будь-якого новатора чи підприємця. Проте оцінювання нововведення з позиції «як/найкращий результат» не залишає місця для такої реальності. Тому нам дуже непросто прийняти як факт те, що рішення, котрі у підсумку принесуть людям користь, повинні вдосконалюватись, проходячи ітерацію за ітерацією.

Як можна змінити таке сприйняття?

Частково відповідь полягає в розвитку нового типу лідерського вміння. Зараз вважається, що високоефективний керівник — це людина, яка знає відповіді. Проте на це можна подивитись інакше: лідери не мусять знати відповіді — якщо знають, як підходити до пошуку розв’язань; якщо ними рухає допитливість; якщо вони готові визнати: «Неможливо завжди знати». Інколи потрібно експериментувати. Провал — ось без чого не можна обійтися. Більше того, ви маєте його прагнути, бо лише так зможете щось вдосконалити.

А як відрізняються міленіали від бебі-бумерів у своєму сприйнятті творчих ідей?

Ми очікували побачити більшу відкритість покоління Y до креативності. Проте переконались у протилежному. Міленіали не перевершують представників інших генерацій у створенні оригінальних ідей; до того ж, вони менш схильні опрацьовувати свої задуми — доводити їх до якогось завершеного стану. А ще одне дослідження показало: міленіали більше, ніж представники попередніх поколінь, бояться братись за творчі розв’язання. Нещодавно ми зі студентами мали сесію з генерування ідей. Все пройшло блискуче, але коли було поставлено завдання, вибрати по-справжньому креативну ідею, одна студентка підняла руку та сказала:

«Напевно, для нас це вже запізно. Ми себе невпевнено почуваємо, коли доводиться робити такі вибори, бо перебуваємо під занадто великим тиском. Не можемо помилятись — мусимо діяти правильно. Можливо, такі заняття нам потрібно було проходити набагато раніше».

Тобто спосіб мислення «як/найкращий результат» не тільки заводить нас на терени, де втрачається спроможність бачити цінність у новому, але й руйнує свіжість сприйняття в молодих людях, змушуючи їх фокусуватись на прийнятті «правильних» рішень.

» Докладніше на Amazon

Можливо, тому й зараз чиниться тиск — розширити простір для креативності вже на початкових етапах шкільної освіти...

Це дуже складно зробити, бо як вчитель ви допомагаєте учням навчитися того, що знаєте самі та утримуєте їх у межах своїх знань; частково це тому, що інакше неможливо виставити справедливу оцінку. Учні, як і будь-хто інший, не люблять неясності.

Більшість уважає, що неясність притаманна природі творчості. Але неясність означає наявність правильної відповіді, якої ви не знаєте. Креативності ж властива не неясність, а невизначеність. Це означає, що не лише вчитель, але й взагалі ніхто не знає правильної відповіді.

На моє переконання, критично важливим є вміння бачити, що є багато способів подивитись на одну й ту ж сам проблему. Це має стати обов’язковим елементом як навчання дітей, так і професійного розвитку керівників.

Чи простежується взаємозв’язок між браком креативності і зниженням продуктивності бізнесу?

Так, і я думаю, що такий зв’язок ставатиме все більш явним. У міру того, як межі світу розширюються, а події прискорюються, спосіб мислення «як/найкращий результат» проявлятиметься все очевидніше. Адже це допомагає нам підвищити ефективність. Всі, напевно, знають термін «найкращі практики» — це щось усталене; те, що роблять інші. Якщо ж ви приймаєте провальне рішення, то можете виправдати його тим, що наслідували чиюсь «найкращу практику». Покладання на такий спосіб мислення змушує нас бігти, залишаючись на місці, замість того, щоб знайти напрям, який у підсумку привів би до бажаних цілей.

Людей, готових виявити ініціативу в процесі змін, Ви називаєте «активістами». Але чи завжди вони повинні поривати зі звичним?

Не всі трансформації є творчими за своєю сутністю. Так, ви можете й надалі функціонувати в рамках існуючої бізнес-моделі і при цьому, наприклад, скорочувати витрати. Цей тип змін відповідає вашим уявленням про компанію, її стратегію, спосіб ведення бізнесу. І ви можете бути активістом у контексті таких трансформацій.

Але є типи змін, які йдуть всупереч тому, що на даний момент є нормою у вашому бізнесі. Хай навіть це якійсь один процес — але якщо те, що запроваджується, є протилежним тому, що ви робите зараз, йдеться про креативні зміни, котрі диференціюватимуть ваші підходи від того, що роблять конкуренти.

І все-таки, як змінити домінуючий спосіб мислення?

У книзі описуються висновки дослідження, яке провела професор Вартону Лора Хуан (Laura Huang). Вона дійшла феноменального висновку про те, що в разі новостворених підприємств, покладання при прийнятті рішень на інтуїцію, а не на аналітичні показники, з більшою ймовірністю дозволяє забезпечити хороші прибутки. Лора Хуан пропонує сконцентруватись на аналізуванні особистісних характеристик засновника, які формують у компанії ставлення до інтуїтивного судження як складника процесу прийняття рішень, бо саме це, на її переконання, дозволяє спрогнозувати великий успіх.

Вірячи, що певна схема розпізнавання закономірностей приведе вас до інновації, ви вже програєте. Бо в генеруванні новаторських ідей не може бути жодних закономірностей. Такі показники, як ROI, прогнозування попиту теж нічим вам не допоможуть. Попит створюється юрбою. А люди можуть приєднуватись до юрби, наслідуючи приклад інших, а не тому що ідея вартує цього.

Або, хоча й ідея може бути хорошою, ви не спромагаєтесь донести її до основної маси споживачів. Наприклад, старт стікерів Post-it відбувся в супроводі масованої рекламної кампанії, але більшість людей так і не зрозуміла, навіщо це їм потрібно. Отже, продукт ледь-ледь не вмер. Врятувало те, що стікери було роздано адміністративному персоналу, який буквально «закохався» в них. Тоді віце-президенти почали казати: «Як так, наші працівники використовують ці аркуші для нотаток, а ми не в змозі їх розрекламувати?». У підсумку два топ-менеджера пішли до клієнтів, щоб показати, як використовувати продукт. І продаж відразу пішов вгору. Тобто, якщо щось не продається, це не обов’язково говорить про те, що задум поганий. Швидше за все, продукт слід продавати в якійсь інший спосіб.

Словом, метрики можуть дуже сильно спантеличувати, тому перефокусуйте своє мислення на особистісні характеристики лідера. Чи може індивід осягнути сутність проблем? Чи властива йому допитливість? Чи намагаються зрозуміти, що спричинило провал і що потрібно робити далі? Якщо з’являється творча ідея, то цей тип мислення з більшою ймовірністю відкриє можливості, яких ви прагнете.

Також варто врахувати, що чим більше рівнів прийняття рішень у вашій компанії, тим більше перепон для креативності. Бо тоді, навіть якщо в структурі з’являтимуться цікаві ідеї, вони з меншої ймовірністю потраплятимуть нагору. Отже, справа полягає в тому, щоб одночасно змінювати як спосіб мислення, так і організаційну структуру, бо структура є рушієм нашого мислення.

За матеріалами "What’s Blocking Corporate Creativity?", Knowledge@Wharton.