Оповідь як елемент дієвого лідерства

У чому цінність сторітелінгу і як еволюціонує цей інстумент? Зокрема, про це розповіла Аннетт Сіммонс (Annette Simmons), автор книги «The Story Factor» («Фактор історії»), в бесіді з виданням strategy+business.

Коли 2000-го було вперше видано книгу «The Story Factor», Аннетт Сіммонс щойно змінила амплуа, перевтілившись із топ-менеджера рекламної агенції в корпоративного тренера, захопленого ідеєю оповіді. На різних заходах, де збиралися її колеги за новим фахом, Сіммонс вочевидь бачила, наскільки потужним інструментом може бути наратив, коли потрібно донести свою думку. До написання книги її підштовхнуло прагнення допомогти керівникам освоїти незнайому для них техніку і таким чином вдосконалити свою комунікаційну майстерність.

Проте, готуючи третє видання своєї книги (2019 рік), Сіммонс змінила її фокус. Зараз бізнес-лідери вже усвідомили цінність історії і тому потрібно рухатися далі, бачачи в оповіді не лише засіб вплинути на інших — але й форму роздумів, що сягають у глибину століть — спосіб сформувати глибшу, більш всебічну та, відповідно, продуктивнішу точку зору.

Що змінилося у Вашому баченні теми з моменту, коли «The Story Factor» вперше побачила світ?

В основі першої версії книги лежала ідея про те, що краще не пояснювати людині, яким має бути хід її думки, а розповісти історію. Так ви можете провести співрозмовника крізь послідовність уявних подій, з чого стає зрозумілим, що станеться далі. Тоді ви зможете разом визначити, що робити: яким має бути результат та як до нього прийти.

В оновленій версії книги наголошується важливість історій, які дають змогу подивитися на ситуацію з різних боків. Це як у старій притчі про сліпців і слона. Інколи потрібно взяти за руку тих, хто вважає, що слон — це лише тулуб, та дати відчути на дотик, наприклад, хобот. Тоді приходить розуміння, що ситуація має кілька аспектів та вимірів.

Розповівши відповідну історію, і ви, як оповідач, і ваш слухач ширше дивитиметеся на речі. Не потрібно буде сперечатися, хто з вас правий — ви прийдете до порозуміння, що дозволить спільно виробити більш креативні рішення, ніж якщо б кожний із вас робив це окремо.

Часто керівники вищих рівнів занадто прив’язуються до якоїсь точки зору, що є певною мірою вираженням їхнього его. Для них доведення власної цінності — це елемент власної «системи координат». Але як оповідач ви можете, не зачіпаючи самолюбства індивіда, допомогли йому вийти за межі самосприйняття та побачити себе у ширшій «системі координат».

Наприклад?

Є одна історія, яку я розповідаю вже 25 років. Йдеться про мого собаку, який ніяк не міг зрозуміти ідеї повідця — не усвідомлював, що якщо, обходячи телефонний стовп, я рухатимусь в один бік, а він — у протилежний, ми нікуди не прийдемо.

Звертаючись до цієї оповіді, я кажу: «Ось моя собака, а я її бос — але якщо я не зупинюся, вона продовжуватиме рух не в той бік; якщо ж ми обоє пригальмуємо, то якось обійдемо цей клятий стовп.

Я спираюся на цю історію, працюючи з людьми, які не погоджуються одне з одним та намагаються «затягнути» опонентів на свій бік «телефонного стовпа». Якщо обидві сторони цього не усвідомлюють, вони потрапляють у паску, як здається, нездоланних протиріч. Обидві групи намагаються посунутися вперед і при цьому кожна з них бачить, що це ж намагається зробити протилежна сторона, але всі опиняються в «глухому куті». Це висмоктує сили та створює відчуття спустошення.

А оповідь допомагає змінити такий контекст. Вона спонукає людей зупинитися на хвилину та сказати собі: «Я більше не хочу змушувати вас думати, як я, бо моя мета створити простір, де ми зможемо обмінятися думками, порівняти своє бачення ситуації та сформувати набагато ширшу точку зору».

Тобто оповідь зміщує фокус уваги?

Саме так. Ви змінюєте те, на чому люди концентрують свою увагу, а потім — висновки, які вони роблять.

Якщо говорити про пріоритети уваги лідерів — що вони, на Вашу думку, мають не зволікаючи змінити в цьому плані?

Це стосується «кола моральної турботи» або питань, що є значущими з точки зору етики — як для самого лідера, так і для його організації. Для одних керівників таке коло є дуже широким: вони думають про те, які наслідки матимуть їхні рішення для великих груп людей зараз і в майбутньому. Інші мислять категоріями «малих кіл»: кого потрібно задовольнити та як це зробити. Стратегічність лідера є функцією ширших «кіл моральної турботи», що також робить його більш етичним керівником.

Але як із цим пов’язана оповідь?

Історія — це завжди про етику. З давніх-давен оповіді допомагали слухачам знайти правильний шлях, коли ті опинялися перед лицем неясності або коли їх «розривали» суперечливі бажання. В давньогрецькому міфі про царя Мідаса показано, як корисливі бажання можуть увійти в конфлікт із базовими людськими потребами. Нарцис настільки захопився своїм зображенням у воді, що милувався ним доти, доки не помер від спраги. Мораль, що виражається у формі історії, допомагає і керівникам, і людям взагалі робити вибір, примиряючи протилежності, як-от зростання і сталий розвиток, свобода і безпека, інклюзивність і ексклюзивність, контроль і співпраця.

Історії змінюють світогляд. По-справжньому сильні оповіді, такі як притчі і міфи, можуть суттєво розширити ваші «кола турботи».

Як це відбувається?

Все обертається навколо питання — хто є для вас значущим. Для когось із малим «колом» турботи це можуть бути лише 10 людей. Але, скажімо, ви поринаєте в сюжет, де герой мудрішає, проходячи крізь непрості випробування і стикаючись із різними персонажами. Тоді вам стає легше побачити особистостей у набагато ширшому колі людей.

Коли ви розповідаєте історії про людей взагалі, це практично не впливає на ваші мисленнєві процеси. Коли ви, використовуючи свою уяву, вдихаєте у своїх героїв життя — бачите, чуєте, відчуваєте,торкаєтеся і людей, і елементів місця дії, де вони знаходяться — тоді змінюється сама сутність вашого ставлення.

Оповіді з ширшим змістом формують ваше сприйняття етики. Етика — це не те, що можна звести до набору правил. Це філософська практика тестування та вивірки результатів ваших дій і їхнього впливу на інших. Тобто історії є моделями рішень та їхніх наслідків — через них причинно-наслідкові зв’язки втілюються в життя.

Візьмемо, наприклад, Езопову байку про лисицю, яка зажадавши соковитого винограду так і не спромоглася до нього дістатися. Якщо ви безупинно порівнюватимете, що можете і чого не можете зробити, що все закінчиться депресією і життєвою поразкою. Це все одно, що переживання людей, які мандруючи інтернетом, зіставляють своє життя з життям, котре, як виглядає, мають інші.

Теми, пов’язані з етикою, нікуди не зникають — з’являються знов і знов. Один із найнадійніших способів вдосконалити свої поведінкові моделі й уникнути поганих наслідків для себе та інших — це читати хорошу літературу, особливо класику. Найцінніші оповіді не застарівають — навіть у світі, де домінують технології. І якщо ви концентруватимете на них свою увагу — це змінить все.

За матеріалами "To be a better leader, tell a different story", strategy+business.