Маркетинг для Чайников со свистком

<< Содержание

Краткое содержание предыдущих серий: Стратегический маркетинг на Западе переживает тяжелые времена. Уступая принципу «хоть как-нибудь, чем никак» и в результате получая ни то ни се, маркетологи попадают под обстрел обвинений в завышенной самооценке. Результаты исследований самых авторитетных групп показывают, что «основным фактором, снижающим эффективность маркетинга, являлось не столько неприятие менеджментом маркетингового мышления, сколько плохое использование его принципов». Новорожденная армия агентов изменений приступает к ликвидации причин, снижающих результативность маркетинговой практики. Участились случаи проведения в компаниях маркетингового аудита. В некоторых случаях трудности возникают уже на этапе прочтения списка задач, предложенных к решению в рамках аудита. Часть стратегически важных маркетинговых задач передается в ведение топ-менеджеров поколения next — директоров по развитию. «Оперативники» же начинают в полной мере осознавать свою миссию по сбору и анализу информации о конъюнктуре потребительских настроений. Создание в компании CRM-системы маркетинга становится объединяющим усилия мотивом для руководителей всех уровней.

Выбор угла зрения

Жизнь маркетинговых отделов в сегодняшней России необычайно разнообразна. Уподобляясь твиксоедам, мы охотимся за примерами успешного опыта и находим его чаще в яркой обертке комплексных компьютерных решений. Хорошо отлаженный и бесперебойно функционирующий маркетинг — желанное лакомство для многих. Но кому-то он не по карману, а для кого-то недоступен по причине изрядно запущенного кариеса. В первой части МЧС мы говорили о том, какие обстоятельства могут противодействовать становлению маркетинга в компании. Допустим, что знающие свое дело агенты изменений, уже работают над ликвидацией регрессивных тенденций.

Пока суд да дело, ничто не мешает компании оглядеться и назвать вещи своими именами. Клиент — самая важная вещь. Вещь в себе. Но как только мы начинаем вдумываться, всматриваться, вслушиваться, то обнаруживаем… людей, для которых мы все это делаем. И принимая их мнение, мы действительно начинаем чувствовать себя нужными и догадываться, что миссия — это не пустой звук.

Этот материал НЕ адресован руководителям маркетинговых служб и топам компаний, не испытывающих недостатка в финансовых ресурсах. Он НЕ для тех, кто прошел славный путь становления маркетинга и воплощает в жизнь стратегические планы. Он для тех, кто в начале пути и кто еще не скоро сможет позволить себе интегрирующую систему управления ресурсами. Он для тех, кто захотел украсить свой имидж сертификатом ISO 9000, а стандарт возьми, да и затребуй доказательства способности удовлетворять потребности покупателей. Он для двоих: для готового к действию маркетолога и его генерального директора, который, прямо скажем, пока что Чайник, хоть и свистит уже гораздо лучше.

Компьютеризация маркетинга — процесс неизбежный. Для того чтобы получить отдачу от такой затеи, прежде надо, чтобы было что автоматизировать. Есть минимум одна причина, по которой руководители прежде затевают автоматизацию (или покупают комплексное программное обеспечение), и лишь потом замечают расхождения между собственным видением компании и реальном положении дел.

Прежде, чем построить дом, создают макет. Задача построения макета/прототипа требует адекватных инструментов, хотя бы картона, клея и ножниц. Отлаженный маркетинг — это небоскреб, который мы часто рвемся строить набело, потому, что башенные краны есть, а ножниц для сборки макета не нашлось. Простых инструментов, которые могли бы помочь создать прототип корпоративной маркетинговой системы не существуют. Программистам трудно остановиться на простом решении, так уж они устроены.

Любая законченная CRM-система подкупает тем, что имеет внутреннюю логику (позвоночник/остов), который выровняет и отладит под себя корпоративную реальность. «Ввяжемся в драку, а там посмотрим, ведь неглупые люди все это делали. Разберемся». Люди не глупые, но далекие от понимания того, как производится мебель, учебный семинар, электроэнергия, колбаса (об исключениях ниже). В чем они действительно асы, так это в информационном макраме. Информационные системы, созданные программистами по техническим заданиям программистов, вынуждают вас подчиниться заложенной в программе логике. Такие инновации вызывают конфликтологию в подразделениях, где есть накатанные и оправдавшие себя бизнес-процессы. А именно их-то и надо автоматизировать. Если реинжениринг этих процессов назрел (или осуществлен) и их новое качество заложено в системе, то поздравим друг друга. Но так бывает редко. Инженеры-программисты, имеющие опыт работы постановщиками задач подтвердят, что именно в этом состоит основной конфликт заказчиков и программистов, где одни говорят «автоматизируйте наш труд», а другие «используйте наше программу и работайте так, а не иначе».

Справедливости ради надо отметить решения, которые вобрали в себя с одной стороны зарубежный опыт управления маркетингом (например, Siebel), а с другой разработаны по технологии, исключающей указанные выше нестыковки (Digital Design).

Меня часто спрашивают, почему наряду с консалтинговой практикой я занимаюсь созданием Internet-представительств компаний. Ответ на этот вопрос становится в нашем случае удачным примером. Действительно, создание корпоративного сайта — хороший повод все-таки:

А) сформулировать кто мы, что делаем, для кого и как;

Б) серьезно подойти ко всему этому (Паутина. «Все увидят»);

Ц) привести в соответствие разрозненные части видения (на сайте все должно быть стройно/логично/понятно/связано и т.д.);

Д) сэкономить определенное количество нервных клеток (для некоторых руководителей сайт — это интересно, модно… нужно, в отличие от всего вышесказанного).

В конце концов, это хороший способ закрепить свои достижения как консалтера. Чтобы избежать призывов поверить на слово, лучше показать (практически, ткнуть пальцем в экран монитора): «вот эта миссия/стратегия/продуктовая линейка/форма собственности и т.д.».

Так и в маркетинге. Создание прототипа CRM-системы маркетинга — отличный повод для наведения порядка в сфере маркетинга. Лучшего алиби не придумать. Вероятно и в этом причина того, что топ-менеджеры часто выступают инициаторами дорогостоящих приобретений программного обеспечения. Путь снизу тернист, а росчерк пера на платежном поручении сжигает мосты. Теперь только вперед! Польза от скоропостижного приобретения CRM-системы весьма сомнительна, но создание ее прототипа будет полезно в любом случае, так как порядок еще не кому не навредил.

Ну и кто вы, что вы?

Идентификации в качестве основных объектов подлежат:

1. Продукт компании (что и зачем, для каких нужд и потребностей);

2. Потребитель продукта компании (рынок как внешняя среда и потребитель как ее посланник);

3. Сама компания (со всеми ее составляющими как товара).

Первый и третий пункты не дают вам спать спокойно? А второй — вашему директору по маркетингу? Проведите ночь вместе, договоритесь в главном, и мидл-менеджеры спокойно смогут реализовать ваше видение. Невозможно реализовать видение, которого нет. Нельзя каждое утро менять курс, метаться от одних представлений к другим и надеяться, что ваши подчиненные сделают вашу работу, возьмут пеленг. Как говорят китайцы: «никакой ветер не попутный, если не знаешь куда плывешь». Если вы не просто выполняете свои прямые служебные обязанности — управляете кораблем — но и готовы глубже вникнуть в суть вещей, читайте дальше. Итак.

Предположим, что мы не просто пишем на бумаге Техническое Задание на разработку CRM-системы маркетинга, а создаем ее прототип средствами Access, доступными всем. Возможности Access не удовлетворят всех потребностей системного маркетинга, но для начала и это неплохо. Если у вас такое предложение вызывает улыбку — выберите Delfy или Java. Для нас важна простота и ясность примера. Мы с самого начала отдаем себе отчет в том, что не приобретаем готовое программное обеспечение. Мы не готовы сегодня выразить четкие пожелания по настройке разработчикам этого ПО, так как маркетинг в нашей компании еще «не пришел в сознание». Тем не менее, мы уверены, что контакты с Клиентами имеют для нас огромную ценность, так как несут информацию о потребительских настроениях, о степени удовлетворенности клиентов и их мотивах покупать именно нашу продукцию.

Кроме того, нам необходимо как-то упростить рутинные повторяющиеся операции и сэкономить время на прямых контактах персонала. Нам нужно не просто добиться порядка, а сделать компанию максимально адекватной своему назначению. Любой запрос извне должен попадать в отлаженный механизм его обработки.

К радости тех руководителей, у которых пирамида потребностей Маслоу лежит на боку («хочу все и сразу») сообщаю, хоть и не все, а только три эти вещи и не сразу, а только за 3 месяца упорного труда (шутка) можно получить желаемое. Для этого вам необходимо будет сделать всего 10 шагов. Предполагается, что шаги, обозначенные в части первой и второй МЧС, уже пройдены.

И еще. Важно помнить, что все, чего мы добьемся за 9 шагов — это арт-подготовка. С 10-го шага все только начнется. Вам потребуются силы добиться, чтобы прототип заработал, чтобы его стали тестировать/гонять/применять. Или вы все это делали для того, чтобы положить пачку дискет на полочку?

Шаг первый и самый широкий: Данные.

Приступим к созданию Базы Данных о нашем маркетинге. Я не оговорилась. Именно «о». Смотрите шире. Мы создаем Базу Знаний в области маркетинга компании. Необходимо помнить, что какие-то сведения мы будем накапливать (основная БД), а куда-то будем подглядывать (Справочники). С этих самых табличек-справочников необходимо начать. Та База Данных, которая «все про всех», тоже «Данные», но мы ею отдельно займемся.

Все сведения, которые в справочниках будут храниться, делим на кучки: «согласительные», «стабильные», «накапливаемые», «позиционные». Можете назвать их как угодно, лишь бы вы понимали, где «как хочу, так и назвал», а где «как принято руководством». Итак, справочники.

«Согласительные сведения». Справочники этого типа содержат результаты договоренности менеджеров о том, что они будут понимать, например, под «Продуктом».

Продукт определяет, в каком секторе рынка мы трудимся. Управляющий питерской типографией N6, большой умница и талантливый руководитель, Леонид Миневич очень сильно меня удивил, когда на мое: «какие хорошие книжки вы печатаете, какой хороший продукт производите», возразил: «Мы производим услугу — перерабатываем сырье поставщиков». Или. Если ваш Продукт «Интегрированное решение», состоящее из обследования чужого бизнеса, решения управленческих проблем с применением программного обеспечения, то вы — консалтинговая фирма. Но если вы и начинаете с поставки этого программного обеспечения и получением результатов его работы заканчиваете, то вы IT-внедренческая фирма. Разница принципиальная. Суть ее определяет, что же вы продаете и, отчасти, как это делать.

Такие справочники, как: «Типы Клиентов»; «Каналы сбыта»; «Продукты»; «Услуги»; «Маркетинговые статистики» — содержат стратегическую информацию.

Здесь вспомним о тех, у кого нет маркетинговой стратегии. «Лихо!» — скажете вы — «стратегии у них нет, а за автоматизацию берутся!» Отвечаю. Бывает, что директор по маркетингу, возникший в компании исторически из состава учредителей, спускает менеджеру задание «поставить маркетинг». Делать свою работу, то есть вырабатывать стратегию на этой линии фронта (а лучше всего, стратегию вообще) он не собирается, так как не знает, как это нужно делать. Маркетолог терпеливо ждет действий (разговоров на тему ведется много, но он догадывается, что говорить о стратегии и ставить ее — вещи разные). В чем проблема, он не понимает, так как диплом бизнес-школы у шефа как бы есть… Долго ждать будете. Нормальные герои всегда идут в обход! Поэтому по каждому пункту пока именно договариваетесь. НО ПИСЬМЕННО. Настанет день, когда эти бумажки очень пригодятся и написать стратегию останется делом Word.

Осторожно! По каждому пункту лучше ходить наверх отдельно и в разное время. Есть, как минимум два пункта, обсуждение которых может вызвать перманентную революцию в умах и отношениях. Это «Продукт» и «Маркетинговые статистики». Эти категории могут трансформировать сознание организации и повлиять на миссию. Начать обсуждение подобных вещей с начальством для некоторых маркетологов, цитирую, «все равно, что бросить дрожжи в унитаз». Бедняги идут пить кофе, а мы продолжаем.

По каким результатам работы маркетинга мы намерены оценивать эффективность работы компании на рынке? Объем продаж ботинок или он же, плюс число возвратов до даты истечения гарантийного срока; число привлеченных клиентов за год или число повторных заказов. Эти статистики повлияют, в том числе на то, по каким признакам мы будем группировать потребителей. Если у нас есть такая статистика, как «число повторных обращений/заказов», то тогда и Клиенты будут как «Первичные», так и «Вторичные». Если так разделить Клиентов нельзя, то, по крайней мере, можно «флажок повесить»/«завести признак» для дальнейшей сортировки.

Кроме того, маркетинговые статистики должны обеспечивать прозрачность этапов бизнес-процесса маркетинга. Например, если вы фирма, производящая сборные конструкции, то недостаточно иметь статистику «Число рекламаций/претензий». Если вы эту кучу поделите на:

• Число претензий, предъявленных в процессе выполнения заказа (конструкторский этап);

• Число претензий по факту получения Заказчиком;

• Число претензий в течение первого полугодия эксплуатации;

• Число вторичных Заказчиков,

то через какое-то время сможете обнаружить, что достаточно послушать, что говорят Заказчики еще на этапе выполнения конструкторской части заказа, чтобы значительно уменьшить число претензий вообще и на момент сборки заказа на месте, в частности.

В процессе поиска статистик можно пойти от обратного, то есть спросить у руководства, а не заинтересует ли его такие показатели работы компании, как:

• Чистая доходность продаж (чистый доход к объему продаж)

• Коэффициент роста объемов продаж (отношение объема продаж на конец периода к начальному)

• Коэффициент оборачиваемости запасов (объем продаж к объему запасов) и т.д.

Но на самом деле, это уже факультатив. В будущем, когда мы будем создавать CRM-систему маркетинга, то у нас возникнут такие категории, как «Расчетные Показатели» и «Отчеты». Кроме всего прочего вам необходимо будет придти к соглашению по следующим вопросам:

1. Виды контактов (очные переговоры, факс-приглашение, телефонный разговор, E-mail)

2. Информационные носители (откуда потребители о вас узнают)

3. Статус договора (не просто остановленный/текущий, а как именно)

4. Менеджеры (список лиц, принимающих участие в маркетинговой практике компании) и т.д.

«Стабильные сведения» — традиционно принятые и называемые так, а не иначе:

1. Правовые формы предприятий

2. Отрасли деятельности предприятий

3. Условия оплаты по договорам и т.д.

«On-line-накапливаемые сведения» учитываются по мере обнаружения:

1. Должности контактеров в фирмах-Клиентах.

2. Города (география покрытия)

3. Район

4. Улица

5. Реквизиты (предприятия Клиента)

«Позиционные сведения». Их можно еще назвать бинарными признаками или признаками принадлежности.

1. Конкурент (да/нет, в отличие от «Да/нет Партнер» в «Типах Клиентов»)

2. Холдинг (да/нет, то есть потому и не отнесен к какой-то одной отрасли промышленности)

3. План (задание пометить как плановое или «пусто») и т.д.

4. В основном это все, но в каждом случае отдельно может иметь место и новый справочник, и новые сведения.

Шаг второй. Создание Базы Данных «Клиенты/Потребители»

Разобравшись со справочниками, мы добрались до основной Базы Данных «Клиенты»/ «Потребители». Прежде всего, необходимо определить, какая информация вам необходима для идентификации Клиента. Сколько таких раздельно воспринимаемых сведений требуется, столько и будет полей Базы Данных. Гораздо лучше воспринимать БД шире, как Базу Знаний о Клиентах/Потребителях. С кем, что и каким образом мы делаем.

Как легко заметить, мы имеем дело как с юридическими, так и с физическими лицами. Последние являются представителями компаний-потребителей. Они могут находиться в разных рангах и на различных этапах совместной работы могут играть различные роли.

Тогда все юридические лица назовем для примера «Клиентами», физические «Контактерами». Весь комплекс работ в адрес Клиента назовем «Проектом». Проект может содержать разные «Договоры» и «Работы». Итак, по порядку.

Определим информацию, достаточную для идентификации объектов внешней среды Клиенты. Представим себе содержимое идеальной карточки Клиента:

1. Наименование фирмы-Клиента

2. Тип Клиента (из справочника)

3. Правовая форма (из справочника)

4. Вид деятельности (из справочника)

5. Город

6. Улица

7. Дом/корпус/офис

8. Район

9. Реквизиты Организации

10. Доп. сведения о фирме (мемо)

11. Информационный носитель (откуда пришел)

Затем содержимое персональной карточки Контактера:

1. Ф.И.О. Контактера

2. Должность Контактера = статус (из справочника «Статус»)

3. Телефон Контактера

4. Факс Контактера

5. E-mail

6. Internet

7. Дата рождения Контактера

8. Дополнительные сведения о Контактере

Теперь «очеловечим» каждого Клиента его группой товарищей:

Акцентирую ваше внимание на том, что данные о том «откуда вы о нас узнали» не должны теряться. Это, конечно, не серьезные маркетинговые исследования, но тем не менее. Строчка из справочника «Информационные носители» должна быть заполнена в каждой карточке Клиента.

Шаг третий. Восстановление клиентских историй.

Определим объем информации, достаточный для аналитики и оценки Контакта. Как мы уже знаем, контакты должны быть к этому времени четко разделены на кучки (см. раздел «Согласительные сведения»). Теперь остается представить идеальную карточку контакта.

1. Дата контакта

2. Вид контакта (телефон/встреча/почта…)

3. С кем (Клиент)

4. Кто (наш Менеджер)

5. Результат контакта (мемо)

6. Дата следующего контакта (планирование и оповещение)

Насытим БД реальной информацией. Возможно, придется привлечь кого-нибудь из ветеранов отдела продаж, которые помогут восстановить «Клиентские истории», то есть смогут привязать конкретные сведения из прошлого к конкретной дате и конкретному Клиенту. Лучше работы разделить и поручить одному менеджеру сформировать карточки Клиентов по талмудам визиток, договорам и т.д., а другим менеджерам поручить внести информацию о контактах по ним. Если программу вы делали сетевой, то сейчас самое время это оценить.

Пожнем плоды этой неблагодарной работы в виде картотеки, которую можно сортировать по признакам с помощью справочников. Например, сортировка по Отраслям и выбор позиции «Промышленное производство» даст нам выборку, отображенную справа.

Шаг четвертый. Формирования списка запросов к БД «Клиенты». Отчеты.

Результативность этого шага напрямую связана со справочником «Маркетинговые статистики», который мы заполнили в самом начале. Без преувеличения можно сказать, что, сколько существует компаний, столько и видов маркетинговой практики. Специфика имеет место и в работе с отчетностью.

Допустим, в вашей компании утро каждого вторника начинается с оперативного совещания маркетинговой службы. Руководитель может сам составить представление о том, какие именно контакты с Клиентами имели место с 12 по 19-е октября по группе менеджеров-продавцов отдела 1. Необходимо дать возможность каждому из менеджеров распечатать свои контакты за период, чтобы можно было подсмотреть в листочек во время доклада.

Раз в месяц руководитель отдела просматривает отчетность по динамике продаж, сравнивает ее с аналогичным периодом прошлого года.Раз в год (в конце бизнес-цикла) первый руководитель должен иметь возможность получить отчет о результатах работы отдела маркетинга не только в количественном выражении, но и в качественном. Клиент-ориентированных руководителей интересует, сколько было повторных обращений, каково соотношение Первичных и Вторичных Клиентов, какой канал информации оказался наиболее эффективным и т.д.

Эти отчеты можно получить, как устанавливая фильтры к БД, так и проводя простые расчеты по числу позиций. Вам самим придется решать, какие наиболее часто востребованные отчеты необходимо запрограммировать и поместить в библиотеку отчетов («Контакты Иванова с Потенциальными Клиентами за прошедший месяц»), а какие не «зашивать жестко», оставив поле для творчества. Так нажатием одной кнопки вы сможете получить наглядную картину содержимого БД «Контакты с Клиентами» и задаться вопросом, почему у нас больше всего Остановленных Клиентов?

Шаг пятый. Проекты, договоры и работы.

Идентифицируем свои действия по отношению к Клиентам и Контактерам по ним. С Клиентами мы работаем. В одиночку и кучками, по договорам и не только. Посему, отметим все работы по Клиенту 1 как Проект 1, в котором может быть несколько договоров, живущих независимой жизнью.

В каждом договоре — набор работ, выполняемых тем или иным нашим сотрудником. Через какое-то время напряженной работы с прототипом мы сможем просмотреть и вывести на печать не только «Контакты за период» и «Клиентские истории», но и «Договорную историю».

Шаг шестой. Выделение управленческих контуров.

Из всего многообразия форм, какую может принимать маркетинг в вашей компании, выберем 4:

1. Аналитический маркетинг (исследования, отчетная аналитика, анализ интернет-активности и т.д.);

2. Оперативный маркетинг (продажи, текучка, удержание клиентов и т.д.);

3. Проектный маркетинг (наезд на конкурента, брэндинг, рекламная компания и т.п.);

4. Директ-маркетинг (рассылка писем разных форм и назначения).

Контура нам нужны для очень многих вещей. Как минимум для того, чтобы определить, как «гуляет» информация между менеджерами, где те самые потери времени на коммуникации.

Управленческие контура (микро) процессов (макропроцесса) продаж не рассматриваются в отрыве от каналов сбыта. Многие компании сталкиваются с надобностью проектировать (создавать) эти самые каналы сбыта, незрелость которых сводит на нет все усилия по продажам.

Для выделения управленческих контуров хороши логико-функциональные схемы (ЛФС), которые просто создаются в пакете Visio 2000. ЛФС дают наглядную картину последовательности действий исполнителя, позволяют отразить возможные сценарии развития событий, выявляет узлы риска.

Управленческий контур (процесс) предполагает наличие следующих понятий:

Исполнитель главной роли. Это сотрудник, который исполняет основные действия как исполнительского свойства, так и управленческого (передает задания другому сотруднику, принимает решения). Качество принимаемых им решений и полномочия по назначению плановых заданий другим специалистам является исходной для проектировщика должностных инструкций и системы оплаты труда. Контура могут быть как одноролевые, так и многоролевые. Владелец контура (управленческого процесса). Это сотрудник, который с одной стороны спроектировал данный контур (директор по маркетингу), с другой, он же является информационным потребителем результатов работы в рамках данного контура.

Предмет процесса. Что именно продается по данному контуру. Скажем, ЗИП к торговому оборудованию — да, а комплексная сборка — нет.

Участники процесса. Лица, так или иначе вносящие вклад в конечный результат и играющие подчиненную роль в данном процессе (бухгалтер, менеджер склада, телефонист и даже директор).

Сценарий контура/процесса. Та или иная последовательность действий, которая выбивается исполнителем главной роли (ИГР) в логических узлах (в случае 1 — делать то-то, в случае 2 — то-то).

Выходы из процесса. По сути, граница ответственности исполнителя главной роли, вне которой он имеет право, а не обязан принимать участие. ИГР имеет право не принимать претензии от управленцев за качество работы, не входящей в заданный ему контур. С помощью такого подхода необходимо привести в соответствие с контурами систему оплаты труда. ЛФС в этом случае может послужить апелляционным документом в случае возникновения трудового спора.

Подробнее об управленческих контурах и их отражении в CRM-системе маркетинга в следующих сериях МЧС. С контурами не все руководители справляются. Поэтому неплохо было бы обратиться к консалтерам в случае, если стратегическая сессия команды не даст результатов.

Применение Логико-Функциональных Схем (ЛФС) обеспечивает наглядность и может быть уместно для:

1. Реинжиниринга управленческих и т.д. процессов;

2. Обнаружения неточностей/просчетов в регламентирующих документах (должностных инструкциях);

3. Ответа на вопрос: «какие процессы маркетинга обслуживаются программой»;

4. Решения трудовых разногласий (кто что делать должен был в случае если);

5. Перепроектирования ролевой модели (ротация персонала, введение нового сотрудника и т.д.);

6. Оперативного переноса процессов в другую форму визуализации по запросу аудиторов ISO (например, IDEF 0) и т.д.

Шаг седьмой. Ролевое моделирование и разграничение доступа.

Один из важнейших этапов идентификации — определение роли каждого в управленческом процессе. Ролевое моделирование на основе выделенных контуров может стать незаменимым инструментом для выработки системы мотиваций персонала. Идея эта не нова и применялась даже фанатиками от управления, каким являлся, например Рон Хаббарт. Даже в его управленческой методологии встречается такой термин, как «шляпа», суть — роль, которую способен выполнять сотрудник. Каждая такая роль имеет ценность, а ее исполнение стоимость. Роль, которая востребована в том или ином процессе тщательно прописывается, вычисляются психологические характеристики ее исполнителя, формируется рекрутинг-задание менеджеру по персоналу. Понятно, что формирование должностных инструкций в отрыве от ролевого моделирования не имеет никакой ценности.

Одна служебная позиция может предполагать наличие разных ролей, исполнение которых показано людям различных психологических наклонностей и опыта. В этом причина нерезультативности маркетинга там, где все его задачи поручены единственному исполнителю. Ничего, кроме «депрессии маркетинга», саботажа, конфликта и т.п. из под этой службы получить не удастся. Пренебрежение ролевым моделированием приводит и к тому, что сотруднику поручается выполнение (за одну зарплату) конфликтующих между собой ролей (продажи и маркетинговая аналитика, например).

Трудность в подборе кадров часто заключается в том, что компании хотят найти на рынке труда исполнителя нескольких ролей, не оговорив даже для себя ценность и стоимость такой деятельности. Прописание роли начинается в лучшем случае с глагола («продавать»), а не существительного («картошка»). Вследствие чего появляются персоналии, торгующие консалтинговыми проектами как картошкой. И дело не знании предмета продажи, а в специфике роли.

К сожалению, редкостью является наличие у компании мотивационно-ролевого реестра, когда при найме, претендента знакомят с описанием ролей (а не описанием должности) и предлагают ему примерить ее на себя и решить, готов ли он исполнять эту роль за эти деньги. Неплохо было бы «проиграть» роль претендента на должность с ЛФС его контуров в руках.

Очевидно, что ценность того или иного сотрудника для компании возрастает, если он готов и способен играть несколько ролей. Стремление компании сэкономить на вознаграждении может быть компенсировано, в этом случае, ее готовностью дать ему заработать столько, сколько сможет.

Разграничение доступа в таком случае будет зависеть не только от того, какую должность занимает сотрудник, но и от того, какую роль он играет. Разграничение доступа необходимо и с точки зрения порядка в общей БД и соответствия информированности менеджеров зонам ответственности каждого.

Так, руководитель службы маркетинга может просмотреть все Клиентские истории и все плановые задания по подчиненным менеджерам. Линейные менеджеры могут видеть все карточки клиентов, но не все истории и т.д. Разграничение доступа — тема для общения с потенциальным покупателем программы, так как в каждой фирме есть своя специфика.

В любом случае, вход в систему осуществляется по индивидуальному паролю, который нетождественен паролю доступа менеджера к компьютеру/сети. Для пилотного решения можно реализовать разнозначный доступ 1 руководителя и 2-х линейных менеджеров. Таким образом, мы дополняем справочник «Менеджеры».

Шаг восьмой. Определение «товарных качеств» компании.

Именно так. С каждым телевизором, диваном, батоном хлеба фирма продает и "кусочек" себя самой. Самым серьезным образом этой темой занимаются специалисты по брэндингу. Нам лишь необходимо на основании уже собранной информации от потребителей понять, где разночтения между тем, что потребители думают о нас и тем, что мы думаем о себе сами.

Тут-то нам и пригодится Internet-представительство. Если ваш бизнес таков, что сайт вам не очень интересен, ограничьтесь визитной карточкой в Паутине, страницей. Составьте Портфель Презентационных документов. Там тоже необходимо будет описать все стройно, понятно и не двусмысленно.

Конкурентные преимущества своего бизнеса вам придется прописать особо. Осторожно. Здесь имеется ввиду, что потребитель должен четко понять, чем вы лучше конкурента, а не как вы этого добились.

Теперь все это, красиво оформленное на бумажных носителях «на вынос», должно обзавестись своей тенью в CRM. То есть пора готовить типовые письма для директ-маркетинга, адресованные той или иной группе потенциальных потребителей. Разночтений в том, что они получат в ответ на свой запрос по E-mail и с тем, что прочтут в буклетах быть не должно.

Шаг девятый. Выделение подзадач маркетинга.

Аналитический маркетинг

Одним из основных достоинств CRM-системы является возможность самостоятельно проводить маркетинговые исследования. Например, компания решила провести опрос среди жителей города (целевая группа определена). В качестве исполнителя привлекается информационно-маркетинговая служба, например «Информсервис 050». Операторы телефонной службы проводят опрос и одновременно заполняют форму, предложенную нами. Постоянно заполненные формы скапливаются в Штабе Проекта, например, отделе маркетинга.

Специальная программа перерабатывает анкеты, перенося в БД сведения: пол, возраст, имя, тел, знаком с торговой маркой, где видел и т.д. Этот же принцип используется при целевом опросе дилеров. Применение Internet в таком случае только приветствуется.

Результаты аналитического маркетинга являются основой для: выпуска аналитических отчетов, справок к принятию управленческих решений и разработки пилотных обращений в рамках директ-маркетинга.

Директ-маркетинг

Задача вполне техническая. Она предполагает, что маркетологом разработано определенное число целевых писем, где «письмо А» адресовано одному типу Клиентов\Контактеров, «Письмо Б» другой. DM процесс более чем творческий, но нам нужно прояснить технику дела.

Целевые письма хранятся в определенной папке, и каждый из топ-менеджеров может проверить, что мы пишем «зеленым господам», а что "красным". Разногласия решаются на совещаниях или в рабочем порядке. Ответственному за директ-маркетинг остается сделать выборку электронных адресов определенного типа и сформировать «команду серверу»: «Направить адресатам таким-то "письмо А"».

Проектный маркетинг

В рамках независимого проектирования (например, операции crisis management) происходит накопление часто уникальной информации, которую нельзя получить в иных случаях. Такая задача может быть реализована в следующем виде. Компания в рамках интранет создает страницу проекта. Возможность работы с подразделом корпоративного сайта пока не рассматривается. Проектная группа принимает решение, какую информацию передать в открытый доступ, какую нет. В любом случае, необходимо реализовать возможность хранения и обеспечение доступа для чтения к таким документам, как:

1. Резюме проекта

2. Цели, назначение

3. Инициаторы и участники

Для обеспечения взаимодействия с сотрудниками организуется «Горячая линия», сообщения по которой передаются на терминал в Штабе Проекта. Такое решение значительно снижает трансакционные издержки и позволяет руководителям следить за ходом работ, службе внутреннего PR делать свою работу, получать обратную связь от заинтересованных сторон.

Шаг десятый. Тестирование прототипа CRM-системы маркетинга.

В добрый путь!