Розділ:
Маркетинг та продаж
Филип Котлер
"Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер"
|
 |
Филип Котлер: Стратегии развития
Мало обеспечить прибыль. Помимо прочего, компании должны развиваться. На деле, если вы не будете развиваться, не сможете обеспечить и прибыль. Если будете работать с одними и теми же потребителями, товарами и рынками, вы наверняка потерпите крах.
Инвесторы хотят видеть компанию в числе первых; работники хотят сделать хорошую карьеру; дистрибьюторы хотят сотрудничать с развивающейся компанией. Рост дает силы. Кто-то сказал: «Неподвижную цель легко поразить».
Компании нередко оправдывают отсутствие подобного развития зрелостью рынка. На деле же, им попросту недостает воображения. Ларри Боссиди, исполнительный директор Honeywell, как-то заметил: «Зрелый рынок — понятие чисто условное. Мы можем говорить лишь о зрелых руководителях, деятельность которых неразрывно сопряжена с развитием организации… Развитие же это определяется определенным набором идей». Если автомобильный рынок достиг своей зрелости, то чем можно объяснить резкий рост продаж мини-фургонов «Chrysler»? Если сталелитейная индустрия является зрелой, то чем мы объясним феномен Nucor? Если мы согласимся с мнением Sears о том, что рост в сфере розничной торговли прекратился, то чем мы сможем объяснить успех Wal-Mart или Ноmе Depot?
Существует ряд средств для стимулирования развития компании: уменьшение разницы между себестоимостью и ценой, активное повышение цен, выход на внешние рынки, поглощение других компаний и новая продукция. Ни одно из этих средств не является универсальным. Эффект от снижения цен может быть сведен на нет. Повысить цены в пору экономического застоя обычно невозможно. Большинство международных рынков сегодня отличаются высоким уровнем конкуренции или защищенности. Поглощение других компаний является весьма дорогостоящим и не всегда прибыльным делом. Новые товары редко имеют успех.
Чего никак не могут понять компании, так это того, что их рынки редко являются чем-то однородным. Любые рынки состоят из отдельных сегментов и ниш. Компания American Express, осознав это обстоятельство, ввела в оборот «корпоративную», «золотую» и «платиновую» карты. Для обеспечения своего роста компания может избрать один из четырех вариантов действий на сегментном уровне:
- Занять соседние сегменты. Компания Nike сначала стала ведущим производителем кроссовок для профессиональных бегунов. Затем она стала производить спортивную обувь для игры в баскетбол, теннис и футбол. Через некоторое время она приступила и к производству обуви для занятий аэробикой.
- Произвести более четкую сегментацию. Nike нашла, чтоо на может разделить рынок обуви для игры в баскетбол на несколько сегментов: кроссовки для особо активных игроков, игроков, осуществляющих частые прыжки и так далее.
- Занятие новых сегментов (категорий). Nike приступила к продаже одежды для занятий различными видами спорта.
- Ресегментация всего рынка. Конкурент Nike компания Reebok ресегментировала рынок, приступив к выпуску стильной обуви для рынка досуга. Эта обувь предназначалась уже совсем не для спортсменов.
Другой возможный подход состоит в переопределении рынка, на котором работает ваша компания. Джек Уэлч из GE сказал своим сотрудникам следующее: «Вы должны переопределить свой рынок и выйти на тот, где ваша нынешняя доля составляет менее 10 %». Компания не должна быть сосредоточена на том рынке, где ее доля составляет порядка 50%; ей следует стремиться к расширению своего рынка, пусть на нем ее доля не составляет и 10%.
Например:
Компания Nike определяет себя участником спортивного рынка, а не рынка обуви и одежды. Она занимается продажей спортивного оборудования и даже выступает в роли менеджера тех или иных атлетов.
Покойный Роберто Гизуэта говорил работникам компании Coca-Cola, на долю которой приходилось в ту пору 35% рынка прохладительных напитков, что ее доля в общем рынке напитков составляет всего 3% и потому ее надлежит увеличить.
Armstrong World Industries, Inc., занимавшаяся первоначально напольными покрытиями, впоследствии стала заниматься производством потолочных плит и других отделочных материалов.
Руководство Citicorp до определенного момента считало, что компания обладает достаточной долей банковского рынка, однако вскоре оно осознало, что ее доля в общем финансовом рынке, одной из составных частей которого является банковский рынок, слишком мала.
AT&Т, считавшаяся телефонной компанией, стала заниматься также передачей звуковых, визуальных, текстовых сообщений и данных по телефонным линиям, кабелям, сотовой связи и Интернету.
Taco Bell перепрофилировалась с ресторанов «фаст-фуд»на систему «общего питания», в которую входили киоски, магазины, аэропорты и университеты.
Руководство должно изыскивать возможности для развития компании, исходя из следующей схемы:
Продавайте как можно больше своих товаров существующим потребителям. Стимулируйте потребителей производить более масштабные или более частые закупки.
Осуществляйте сбыт дополнительных товаров. Идентифицируйте другие товары, в которых могут нуждаться ваши потребители.
Продавайте как можно больше своих товаров новым потребителям. Представьте свои товары в новых территориальных зонах или в новых рыночных сегментах.
Продавайте новые товары новым потребителям. Постройте новый бизнес, который будет ориентирован на новые рынки.
Развитие компании предполагает развитие ментальности у ее персонала и партнеров. Особое внимание уделяйте нуждам, не находящим полного удовлетворения. Вместо того чтобы исходить из существующей продукции и сферы деятельности компании (переход от внутреннего к внешнему), следует ориентироваться на существующие нужды новых групп потребителей (переход от внешнего к внутреннему). Обращайте особое внимание на потребности конечных и существующих потребителей. Определите, какое из этих направлений принесет вам большую прибыль.
Адриан Сливотски и Ричард Уайз (Adrian Slywotzky & Richard Wise) предположили, что компании могут обладать «скрытыми активами», которые можно использовать для удовлетворения потребностей «более высокого порядка» на рынках, где работают данные компании. «Большинство управленцев годами учится развитию компаний за счет своей продукции, предприятий, мощностей и оборотного капитала. Они тратили бы куда меньше времени, если бы обдумывали при этом системные, позиционные, сетевые и информационные аспекты (скрытые активы) и оценивали их роль в создании стоимости для потребителей и в привлечении инвесторов».
|
|
