Удите рыбу там, где она водится

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Сила игры на контратаках

Примерно то же, что бренд Budweiser сделал с пивом Bud Light, почти постоянно делают производители зубной пасты. Когда на рынке появляется новая товарная категория или совершенствуется старый продукт, они быстро расширяют свой модельный ряд, добавляя новые характеристики.

Много лет на рынке зубной пасты основная борьба велась между Colgate и Crest. Colgate обещал вам белые зубы, а Crest размахивал вердиктом Американской ассоциации стоматологов, подтверждавшим эффективность этой зубной пасты в борьбе с кариесом. Потом появился со своим гелем бренд Close-Up, утверждая, что «он не только очищает зубы, но и освежает дыхание». Это было отличное предложение, вызвавшее большой переполох на рынке.

В скором времени Colgate и Crest перешли на гели и пообещали сохранение всех прежних достоинств плюс чистящие и освежающие свойства Close-Up. После этого появилась зубная паста с содой марки Arm & Hammer. Каждый раз Procter & Gamble и Colgate находили достойный ответ, пристраиваясь к новым категориям. Много лет играя роль мятежного героя, Colgate, однако, недавно перехватил инициативу и предпринял наступление, объединив все прежние достоинства, гель и соду в пасте Colgate Total. Утверждается, что эта паста одновременно чистит зубы, освежает дыхание, борется с кариесом, зубным камнем и грибковыми заболеваниями десен. Хотя стратегия оборонительной игры на контратаках хороша, когда конкуренту удается придумать что-то новое, слишком многие маркетологи считают, что этого достаточно. Это не так.

В конечном счете вы должны перехватить инициативу и сами задавать тон в игре. Не отсиживайтесь в обороне. Какой продукт или рынок ни возьмете, пределов совершенству нет. Всегда существует способ сделать зубы еще белее, дыхание свежее, волосы мягче, избавление от боли более эффективным и быстрым. Всегда возможно повышение ставок, и необходимо сделать так, чтобы их повышали именно вы.

Западня объема продаж

Вводите ли вы новые продукты или переопределяете старые, всегда следует помнить, что вы в бизнесе затем, чтобы делать деньги. Необходимость выпуска новых продуктов чаще всего аргументируют тем, что это помешает конкурентам увеличивать объем сбыта. Самое распространенное возражение против выпуска новой продукции — опасность каннибализма в отношении ваших старых продуктов. На самом деле аргументы в пользу того или другого в самом деле существуют, но не эти. То, что предпринимают конкуренты, важно только в том случае, если их действия отнимают у вас рынок или захватывают новый, который мог бы быть вашим.

Объем сбыта сам по себе — ложная постановка вопроса. Новые продукты способны вводить в заблуждение, потому что могут обеспечивать объем, не принося денег. Но вы должны помнить: ваша цель не объемный, а прибыльный бизнес.

У нас в Coke был прекрасный продукт под названием Fanta, которым мы, однако, злоупотребляли всякий раз, когда нужен был новый вкус или, еще лучше, когда необходимо было продать лишних пару ящиков нашей продукции. К сожалению, многие из этих вкусов — сарсапарилья, яблочный, малиновый и др. — не отвечали фундаментальной архитектуре бренда. Fanta с самого начала была цитрусовым напитком, который пили преимущественно дети. Вводя новые вкусы, мы стали разрушать целостность и идентичность бренда.

Конечно, каждый из новых вкусов обеспечивал быстрый всплеск продаж, но когда мы проанализировали уровень прибыли по каждому из них, то поняли, что, несмотря на рост объема, общая прибыльность бренда стремительно снижалась. Если бы мы не остановили эрозию, дело кончилось бы убытками.

Посмотрите, что произошло со всеми сетями заведений быстрого питания — McDonald's, Burger King и Wendy's, когда они излишне сосредоточились на объеме. Они понастроили множество ресторанов и радовались, видя, как все большее число посетителей переступают их пороги, но при этом забыли о слишком высокой стоимости основного капитала, обеспечивавшего расширение. Когда приступили к анализу экономической добавленной стоимости, обеспеченной принятыми решениями, оказалось, что компании не увеличивают ценность капитала на благо акционерам, а, наоборот, уменьшают ее. Компания Boston Chicken допустила подобную, только вдвое худшую ошибку — построила слишком много заведений и одновременно слишком расширила определение своего продукта, переименовавшись в Boston Market.

Нельзя забывать, что нужен не рост объема без прибылей, а рост прибылей через рост объема.

Сделайте так, чтобы ваши каннибалы поедали ваших конкурентов

Побеспокойтесь о защите существующих брендов, если думаете, что они могут стать жертвой каннибализма. Но пусть вас не тревожит, что новый продукт может отнять часть рынка у старых продуктов. Если ваши старые продукты недостаточно сильны, чтобы выдержать конкуренцию с новым, компании, состязающиеся с вами, скоро это выяснят. И если уж вам так или иначе терять потребителей, то лучше терять их в пользу другого вашего же продукта, нежели в пользу конкурентов.

Главный вопрос, на который надо ответить, когда заходит речь о каннибализме: что обеспечит наилучшую доходность ваших инвестиций — введение нового продукта или расширение старого? Зачастую правильный ответ — делать то и другое. Конечно, существует вероятность, что новый продукт отнимет часть потребителей у старого. И здесь надо просчитать, будет ли при этом новый продукт отнимать часть объема и/или прибылей также и у конкурентов, или, может быть, он так раздвинет границы рынка, что прибыльное увеличение объема станет доступно всем. Очень важно провести тщательное исследование рынка и определить, откуда и почему возьмется дополнительный объем для нового продукта, прежде чем начинать его выпуск. Только тогда вы сможете решить, стоит ли овчинка выделки.

Выход на рынок Cherry Coke — хороший пример того, как новый продукт отнял часть рынка у существующего бренда Coca-Cola, но это стоило того, поскольку еще больше он отнял у Pepsi. Если Pepsi выставляла себя как продукт дерзкий и вызывающий, то позиция Coke на рынке больше склонялась в сторону надежности и тихого уюта. Поэтому Cherry Coke была позиционирована как непутевая родственница Coke, что изображалось в рекламе людьми, выпрыгивающими из самолетов. Учитывая имидж Coke и Pepsi, такое позиционирование больше взывало к тем, кто уже потреблял Pepsi. Конечно, Classic Coke часть покупателей потеряла, но Pepsi потеряла больше, так что компания Coca-Cola в общем счете получила больше продаж и прибылей.

Т + О + П = У: рецепт маркетинга от одного мексиканца

Стратегия Diet Coke была направлена на рост рынка в целом. Подход, который мы избрали, решив запустить Diet Coke, опирался на факторы, которые я впоследствии, уже работая консультантом, использовал для разработки модели, названной мною ТОПУ. Аббревиатура расшифровывается так: Торговая марка + Охват + Предложение = Успех. Это значит, что размер вашей торговой марки по сравнению с конкурентом плюс величина охвата той части рынка, на которой вы собираетесь конкурировать, плюс величина вашего уникального торгового предложения определяют размер вашего успеха.

Мы испытали эту формулу, когда доказывали, что Diet Coke имеет лучшие перспективы, нежели Tab.

Tab был очень маленькой маркой, известной, но не слишком привлекательной. Он конкурировал в категории строго диетических продуктов, категории, которая в то время занимала не более 10% всего рынка прохладительных напитков. Уникальное торговое предложение Tab заключалось в поддержании фигуры и ограничении потребления калорий, и доля этого продукта на рынке прохладительных напитков составляла около 4%. У Pepsi на этом рынке были два напитка, Diet Pepsi и Pepsi Light, имевших лимонный привкус. Оба продукта в сумме занимали 4,1% рынка — больше, чем Tab.

Мы изучили эту ситуацию и увидели, что у Pepsi «О» (охват рынка) и «П» (потребительское предложение), обещавшее стройность и ограничение калорий, были те же, что у Tab. Но торговая марка Pepsi была намного шире торговой марки Tab, потому и успех у нее был больший. Поэтому мы решили заменить в диетической категории марку Tab маркой Coke и выступить с новым потребительским предложением, более привлекательным для большего числа людей.

Торговая марка Coke была самой крупной в бизнесе прохладительных напитков. Это было огромное «T», обещавшее куда больший успех, нежели маленькое «T» Tab. Охват рынка оставался тот же — 10%, но мы прогнозировали, что, если Diet Coke выйдет в свет, охват можно будет сильно расширить. А что касается потребительского предложения, то мы решили отойти от калорийности и сделать больший упор на вкус. Уникальное торговое предложение Diet Coke состояло в том, что потребители должны были пить ее только ради вкуса. Это стало возможным отчасти благодаря появлению новых заменителей сахара, обещавших изменить весь ландшафт диетического рынка. Имея более мощную торговую марку и более широкое потребительское предложение, мы решили, что должен значительно вырасти и охват рынка, а с ним и уровень успеха.

Поэтому мы составили прогноз, согласно которому одна только Diet Coke должна была завоевать около 10% рынка, что равнялось объему всей диетической категории того времени.

Планировалось, что эта категория удвоится, а мы захватим половину ее. В итоге Diet Coke получила долю рынка, в два с половиной раза превосходящую былую долю Tab.

Феномен сухого пива — другой яркий пример действенности формулы ТОПУ. В так называемом сухом пиве алкоголя содержалось больше, чем в пиве обычном, и впервые оно было представлено в Японии компанией Sapporo. В США первым продвигать это пиво начал Bud, создав новый бренд Bud Dry, и компания Miller активно занялась этим вопросом. В то время я работал с Miller, и мы решили применить ТОПУ. Мы прикинули, что бренд Miller по мощности был наполовину меньше бренда Bud. Категория сухого пива была слишком мала, и, кроме того, мы ничего уникального предложить не могли. Когда мы все это сложили — маленькую торговую марку, маленький объем категории и мелкое потребительское предложение, то решили, что денег на этом не заработаешь и умнее воздержаться от выхода на этот рынок. Такое решение, в свою очередь, поставило в невыгодное положение оказавшийся в одиночестве бренд Bud Dry — ведь раз за ним никто не последовал, значит, тут что-то не так, — и вся категория довольно скоро угасла.

Хотя игнорирование действий конкурентов и отказ от выхода на новые рынки иногда может быть правильной стратегией, в других случаях вам очень даже стоит выходить на новые рынки, чтобы захватить инициативу, даже если они как будто не сулят никакой прибыли.

Я уже говорил о Crystal Pepsi и о том, как Coke с помощью Tab Clear перехватила инициативу в диалоге и вынудила Pepsi со своим содержащим сахар продуктом конкурировать в категории диетических напитков. Когда нам удалось достаточно замутить воду и запутать потребителей, чтобы погубить рынок, мы расценили это как свой большой успех.

Аналогичная ситуация была с Miller. Если бы мы взглянули на Bud Dry с другой точки зрения, мы могли бы попытаться отвлечь внимание и ресурсы Anheuser-Busch от крупного бренда Bud на крохотный бренд Bud Dry. Это было бы не только правильным решением для Miller, но это было бы решением, основанным на анализе доходов и расходов и предварительно продуманной стратегии, а не рефлекторным ответом на действия конкурента.

Найдите источники бизнеса

Все, о чем идет речь в этой главе, более того, все, о чем я уже говорил и еще буду говорить далее в книге, опирается на ту главную идею, что вы не должны спускать глаз с итоговой прибыли. Какая бы проблема ни стояла перед вами — выходить на новый рынок или воздержаться от этого шага, выпускать новый продукт или нет, решение должно вытекать из ответа на фундаментальный вопрос о том, в каком случае будут получены наибольшие дивиденды от инвестиций и заработано больше денег. Чтобы найти ответ на этот вопрос, я всегда думаю о так называемых источниках бизнеса.

Кто наиболее вероятно будет покупать вашу продукцию и где потребители будут брать для этого деньги? Предлагая что-то новое, вы должны понимать, от каких других товаров люди откажутся, если начнут покупать вашу новую продукцию. В каком-то смысле здесь вы имеете дело с игрой с нулевой суммой.

Иногда новые продукты создают целиком новые рынки, как это было с компьютерами. Иногда новый продукт ведет к расширению существующего рынка, как в случае с Diet Coke. Но даже если при появлении нового продукта рынок увеличивается, по крайней мере первоначальный объем продаж достигается за счет уменьшения сбыта чего-то старого, значит, вы должны спросить себя, действительно ли то, что вы хотите предложить рынку, привлечет покупателей в большей мере, чем то, что им уже известно и доступно. И если это так, то чей старый продукт потеряет своих покупателей? Ваш? Или чужой?

Даже продукты вроде бы совершенно новые, как самоклеящиеся записки post-it, отнимают рынок сбыта у кого-то еще. Записки post-it дали начало целому новому направлению и рынку, но фактически заменили собой те листочки бумаги, на которых вы делали записи раньше, крепя их, скажем, кнопками. Определение и использование продукта расширилось, но одновременно это привело к устареванию того, чем вы пользовались до сих пор.

Принцип «удите рыбу там, где она водится» тоже должен стать частью ваших раздумий об источниках бизнеса, потому что даже если ваш продукт обладает огромным потенциалом, даже если вы находите желающих покупать его и нуждающихся в нем, они не смогут его приобрести, если у них нет денег. Ищите страны, жители которых обладают свободными средствами. Изучайте их политику и экономическую модель. Привержено ли правительство принципам рыночной экономики? Каковы перспективы роста ВВП и ВНП? Каковы перспективы экономического роста с точки зрения увеличения богатства и свободных средств у большинства людей? Вы должны встраивать все это в свои модели, чтобы быть уверенными, что ваши проекты осуществимы и основываются не только на желаниях потребителей, но и на перспективе экономической жизнеспособности.

Удивительно, сколь многие маркетологи не задумываются об этом. Разработав новый продукт, они предполагают, что он обязательно станет хитом сезона и вытащит им кролика из шляпы, и начинают действовать без какой-либо предварительной проработки вопроса.

Никогда не забывайте думать об источниках возможной прибыли, потому что это поможет вам заложить надежный фундамент под свой бренд и понять, что сделать, чтобы он стал самым востребованным на рынке.

Думайте обо всех направлениях потенциального роста

Я всегда считал, что маркетолог должен охватывать все возможные направления роста на рынке — органический рост, рост, обеспечиваемый развитием экономики, рост, создаваемый конкурентами, и рост, создаваемый вами самими. В таком случае ваша доля на рынке будет увеличиваться естественным путем.

Но потом я решил, что эта цель все же недостаточно амбициозна. Если вы хотите достичь максимальных прибылей, то должны учитывать также и потенциальный рост. Конечно, это цель чисто теоретическая, которая никогда не может быть достигнута, но стремиться к ней важно, потому что она помогает смотреть на вещи свежим взглядом и с более продуктивной точки зрения.

Прежде всего эта цель заставляет вас задуматься о том, каков потенциал рынка и с чем вы конкурируете. Если вы продаете прохладительные напитки в Японии, то конкурируете с зеленым чаем и кофе. В Ирландии вы соперничаете с пивом. В России и некоторых развивающихся странах состязаетесь с конфетами, журналами и прочими предметами «роскоши», на которые покупатели могут потратить свои незначительные свободные средства. А в Индии и других самых бедных странах вы конкурируете со всем, что есть.

Один из лучших примеров того, какие плоды приносит подобный анализ конкурентной борьбы, — успех компании Taco Bell. В начале своей деятельности Taco Bell позиционировалась на мексиканском рынке еды в целом. Ее потенциальными потребителями были любители мексиканской кухни и те, кто покупал тако время от времени, для разнообразия. Продукт определял рынок сбыта так: пирожки тако против бургеров и пиццы.

Проблема, однако, состояла в том, что конкурировать приходилось со всеми мексиканскими ресторанами, включая те, где предлагалась гораздо лучшая еда, при этом рынок в целом был невелик.

Но когда менеджеры Taco Bell обмозговали проблему, они пришли к отличному новому предложению и совершенно новому потенциальному рынку. Конкурировать они намеревались уже не с заведением какого-нибудь Педро на соседней улице, но с McDonald's, Burger King, KFC и другими предприятиями быстрого питания.

Затем они решили переопределить суть фастфуда на основе простоты и цены. Они предложили потребителям тако по 49 центов, внушив им новое представление о том, какой должна быть «быстрая еда», и сильно изменили структуру рынка. Вы, наверное, ощутили эту атаку со стороны Taco Bell и на себе, потому что это привело к общему снижению цен на гамбургеры.

Рост — ваша цель

В конечном счете рост — ваша цель и императив. Внедрение чего бы то ни было, проведение каких угодно тактических мероприятий не стоят выеденного яйца, если не обеспечивают роста. Расти пытается всякий, кто учится, читает, занимается самообразованием. Это же относится к бизнесу. Когда вы пытаетесь больше заработать, вы пытаетесь расти. Каждого, кто утверждает: «Мы должны защищать наши позиции на рынке» — увольняйте без сожалений. Всякий раз, когда рекламное агентство говорит: «Мы намерены остановить падение бренда» — отказывайтесь от его услуг.

Нанимайте таких людей, которые осознают, что рост — единственный способ существования. Если вы перестаете расти, с вами происходит то же, что со всеми нами как с человеческими существами: если вы не растете, вы умираете.

Как же обеспечить постоянный рост? Прежде всего вы должны осмотреться в поисках благоприятных возможностей. Как вы могли бы переопределить свой бренд, наполнить новым содержанием свой рынок? Что вы могли бы придумать аналогичное маникюру на авиарейсах Virgin Airways применительно к вашему мылу, сигаретам, прохладительным напиткам или пиву? Как вам найти свой Sony Trinitron или Intel Inside — нечто, позволяющее увидеть ваш продукт в совершенно новом свете? Как искать неочевидные вещи? Иногда ответы на эти вопросы находятся на новых рынках. Если существующий рынок насыщен до предела, вам нужно открывать новые территории.

Но подход к новым и старым рынкам должен быть сбалансирован. Идите вперед, открывайте новые страны, стройтесь в новых городах, но никогда не делайте этого, принося в жертву возможности получения прибылей на имеющихся рынках существующими брендами.

Маркетинг невозможен в изоляции от экономики, политики, всего, что происходит в мире. Маркетинг — это бизнес, а потому вы должны учитывать следующее: во-первых, можете ли изготавливать и продавать свой продукт и, во-вторых, могут ли потребители покупать его.

Это значит, что вы должны принимать в расчет вопросы технологии, экономики, бухгалтерии, финансов, государственной политики, а также культуру, демографию и историю. Пока вы не начнете учитывать все перечисленное и размышлять над тем, как это может повлиять на завтрашний день, вы будете жить в прошлом и продолжать запускать новые бренды, которым место на кладбище глупых идей.

Если вы будете отдавать все силы тактике, не думая о направлении движения, вам не выжить.

Если же вы будете учитывать все факторы, оказывающие глубокое влияние на продвижение вашего продукта, успех вам обеспечен. Ваш бренд будет самым востребованным на рынке, потому что вы будете понимать своих конкурентов, видеть их сильные и слабые стороны и знать, почему покупателей привлекает тот или иной бренд или продукт, та или иная идея. Вы сможете предложить что-то иное, лучшее, особенное и затем самым естественным образом распространить свою идею на все большее число рынков по всему миру. Если вы будете действовать так, вас ждет большой успех: у вас самих будет много денег, и ваши акционеры будут довольны.

Фрагмент книги Серхио Займана "Конец маркетинга, каким мы его знаем" любезно предоставлен издательством "Манн, Иванов и Фербер".