Удите рыбу там, где она водится

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

И какое разочарование нас ждало!

Не нас одних, правда. Иностранные компании десятками обосновывались в странах бывшего соцлагеря. Мы все попались в ловушку маркетинговой теории поля чудес: если вы построите надлежащую систему дистрибуции и сделаете продукт общедоступным, его обязательно будут покупать. Не покупают.

Оглядываясь назад, я мог бы в свою защиту сказать, что эта поспешная гонка в новые страны была еще одним случаем научного расчета и эксперимента. Потенциальная возможность существовала, и нужно было попытаться воспользоваться ею. Могу добавить, что в общей атмосфере воодушевления нам хотелось не дать конкурентам опередить нас: если бы они опередили и преуспели, то как бы успешно мы ни развивались в других местах, нас все равно сочли бы тугодумами и неудачниками. Но мы совершили большую ошибку, заключавшуюся не в том, что мы пошли на риск и решились на глобальную экспансию, но в том, что не подготовились, не выполнили домашнего задания, не разобрались как следует в новых рынках, и потому наш маркетинг получился недостаточно агрессивным.

Где деньги?

Следовало помнить, что расширять бизнес, идет ли речь о новых рынках или новых продуктах, никогда нельзя только потому, что этот рынок существует или этот продукт вы можете производить. Как вы не покупаете акции только ради пополнения своего инвестиционного портфеля, без учета вероятной доходности инвестиций, так и не следует вторгаться на новый рынок или выпускать новый продукт без серьезного предварительного анализа того, как вы собираетесь сделать новое предприятие прибыльным.

Первое, о чем вы должны задуматься, намереваясь выйти на новый рынок: есть ли со стороны покупателей готовность или потребность приобретать вашу продукцию. Иными словами, вопрос не в том, сколько всего людей на данном рынке, а сколько из них пожелают и смогут покупать ваш продукт.

Много лет назад Coca-Cola была вынуждена уйти с индийского рынка из-за того, что правительство этой страны потребовало от компании раскрыть формулу напитка, а Coca-Cola отказалась. Спустя некоторое время благодаря упорному труду многих наших сотрудников мы вернулись в Индию и уже потирали руки в радостном предвкушении того, что миллиард индийцев начнут покупать нашу продукцию. Однако вскоре мы поняли, что у большинства из этого миллиарда нет денег не то что на прохладительные напитки, но даже на пропитание. Пока больше индийцев не начнут располагать более или менее приличными доходами, местный рынок останется маленьким для чего угодно, сколько бы людей там ни жило. То же относится и ко многим странам бывшего соцлагеря. Мы оказались недостаточно осмотрительны. Мы не просчитали реальный потенциал.

Максимальный потенциал может быть дома

Выход на новые рынки через дистрибутивную экспансию долгие годы был очевидным и простым решением для многих компаний, стремившихся к росту. Однако если ваша цель — добиться максимальной окупаемости инвестиций, то новые рынки зачастую далеко не лучший вариант. Вам прежде всего необходимо сосредоточиться на рынках, обладающих наибольшим потенциалом, а это, как правило, рынки, на которых вы уже присутствуете, и постараться извлечь из них максимум возможного. Только после этого можно ставить вопрос о переходе на другие рынки.

Вы никогда не должны забывать, что для продажи продукции нужны покупатели, готовые и способные заплатить за нее. Вот почему я говорю: удите рыбу там, где она водится.

Когда мы в Coca-Cola обсуждали, следует ли нам расширять бизнес за счет экспансии в другие страны, Роберто Гойзуэта высказал великолепную мысль.

«Послушайте, — сказал он, — каждый человек на планете выпивает в среднем 64 унции жидкости в день. На продукцию Coca-Cola из этого количество на сегодня приходятся только две унции». Раньше мы оценивали потенциал рынка, просто умножая эти две унции на 5,6 миллиарда жителей Земли. Роберто же заявил, что было бы куда плодотворнее думать не только о том, чтобы побудить больше людей потреблять наши напитки, но также о том, чтобы побуждать тех людей, которые уже их пьют, потреблять больше — за счет других жидкостей. Из этого следовал вывод, что нам еще надо развивать и развивать рынок среди тех миллиардов потребителей, что у нас уже были.

Я всегда придерживался мнения, что существующие рынки, как правило, обеспечивают лучшие результаты, нежели рынки новые. Отчасти это связно с тем, что на разработанных рынках вас знают даже те, кто еще не стал вашим непосредственным потребителем. Вам не нужно тратить деньги на представление себя. Но еще важнее, вероятно, то, что больше шансов продать товар тем, кто уже хочет его иметь.

Коэффициент успешных продаж людям, уже являющимся вашими частыми или нечастыми покупателями, намного выше, чем коэффициент продаж тем, кто никогда не интересовался вашим продуктом и даже не помышлял купить его. Задумайтесь над следующим: если вы производите гигиенические прокладки, кому у вас больше шансов продать свой продукт — сотне женщин или тысяче мужчин? Этот пример может показаться надуманным, ведь мужчинам гигиенические прокладки вроде бы ни к чему, но концепция и арифметика здесь те же самые. У вас гораздо больше шансов продать свою продукцию потребителям, которые думают, что нуждаются в ней или хотят ее купить. Коэффициент конверсии в этом случае будет намного выше.

Я недавно выступал перед представителями лыжной индустрии. Они разработали стратегию привлечения к лыжному спорту людей, которые никогда лыжами не увлекались. Мне это показалось бессмыслицей. Я посоветовал им изменить стратегию, поскольку гораздо легче убедить тех, кто уже катается на лыжах, кататься больше, чем пытаться привить любовь к лыжам новичкам.

Это легко потерять из виду, когда вы ослеплены кажущимся спросом. Для таких давних и устоявшихся продуктов, как Coca-Cola, выход на новые рынки представляется простым способом достичь кратковременного роста, поскольку определенный уровень спроса существует на любом рынке, переливаясь через край с других рынков. Но для обеспечения действительно устойчивого спроса выход на новые рынки весьма неэффективен. На существующих рынках, где потребители знают ваши продукты и услуги, можно продать гораздо больше при значительно меньших затратах. Вам, конечно, все равно нужно работать над расширением рынка и увеличением потребления, убеждать людей покупать больше или заменять вашим продуктом то, что они покупают в настоящий момент. Но эта деятельность намного продуктивнее, чем попытки привлечь на свою сторону тех, кому вы совершенно не интересны.

Из этого ни в коем случае не следует, что расширение и укрепление существующих рынков — дело простое. Это не так. Более того, чем прочнее ваш бренд утвердился на рынке, тем труднее добиваться увеличения продаж. Вам придется расширять определение вашего бренда или продукта и тратить деньги на привлечение тех людей на рынке, которые еще не покупают у вас. Кроме того, вы должны приводить дополнительные резоны покупать у вас тем, кто часто приобретает вашу продукцию. Однако ваш бренд уже известен, так что вы скорее достигнете большего успеха на «своем» рынке, нежели на совершенно новом.

Анализируйте прибыли и убытки по каждому бренду и каждому рынку

Куда все-таки вкладывать деньги? Как определить, что старый рынок насыщен до предела и что выход на новые рынки — наилучшее решение? Как я говорил уже много раз, все сводится к расчетам, сможете ли вы заработать, сколько и к какому сроку. Иными словами, вы должны составить балансовый отчет по каждому бренду за определенный промежуток времени.

По моему мнению, нужно тратить столько денег, сколько сможете, пока отдача инвестиций не станет неприемлемо низкой. Так что рациональность выхода на новый рынок следует рассчитывать на основе дивидендов от денежных вливаний. Вычислив прибыль от инвестиций на новом рынке, сравните ее с тем, что получаете на уже существующих рынках. В большинстве случаев, держу пари, вы решите остаться там, где находитесь сейчас.

То, что справедливо для стран, применимо и к брендам. Вы должны собирать цифры и использовать их. К сожалению, очень мало маркетологов занимаются этим. Многие компании собирают данные продаж ежедневно и ежечасно; они бы делали это и поминутно, если б могли. Но вот издержки анализируются раз в квартал, если не реже. В результате компании не знают толком, эффективны ли расходы, раз не знают, сколько тратят. Кроме того, все издержки складываются в одну кучу, так что, даже имея перед глазами общий баланс, вы все равно не видите, какие конкретно мероприятия и расходы действенны, а какие нет. В Coke мы рассчитывали баланс доходов и расходов по каждому бренду — по месяцам, а иногда даже по видам деятельности и по конкретным исполнителям. Моя посылка предельно проста: если вы тратите деньги, значит, должны их зарабатывать. А чтобы знать положение вещей, следует составлять баланс прибылей и издержек, и делать это как можно чаще.

Когда на рынке неурядицы, продолжайте вкладывать деньги

Когда на рынке кризис, особенно важно вести тщательный учет прибылям и издержкам. Ведь вам необходимо решить, носят ли проблемы на рынке временный характер или его ждет длительный спад и лучше убраться с него подобру-поздорову. Когда рынок или экономика в целом входят в штопор, вы прежде всего должны преодолеть искушение сократить расходы. Во время кризиса вы не только должны продолжать тратить деньги, чтобы не дать потребителям разбежаться, но должны понимать также, что время неурядиц — это одновременно время отличных возможностей для роста.

Во-первых, когда люди растеряны и не знают, что и думать, это удобный случай обрисовать для них ситуацию в нужном вам свете. Во-вторых, большинство ваших конкурентов в неспокойное время наверняка сократят расходы, что даст вам шанс увеличить свою долю рынка.

В 1994 г. в Мексике произошла девальвация. В тот день я катался на лыжах в горах и как раз ехал на подъемнике, когда кто-то сказал: «Мексика девальвировала свою валюту». Я слетел с горы так быстро, как только мог, и позвонил президенту Coke Дагу Айвстеру, чтобы сказать, что нам нужно срочно вылететь в Мексику, потому что наши местные операторы непременно начнут сокращать расходы, и мы погубим бизнес в этой стране. Даг сразу согласился. Мы знали, что мексиканцы были близки к панике из-за серьезнейших перемен, происходивших во время тех событий в их личной жизни и в финансовом положении. Богачи страдали, что больше не смогут ездить отовариваться в хьюстонский торговый центр, покупать иностранные машины и пользоваться американскими сотовыми телефонами, поскольку из-за девальвации все это в одночасье стало вдвое дороже. Бедняки еще больше тревожились о хлебе насущном.

Нам было уже не до битвы за долю рынка или долю сторонников. Мы вступили в борьбу за долю свободных средств, имевшихся у мексиканцев. Нам приходилось конкурировать со всеми продуктами и услугами, существовавшими на рынке; нашей главной целью стало обеспечить такое положение на рынке, чтобы потребители не забывали покупать Coke.

Поскольку сотрудники, ведавшие нашими делами в Мексике, переживали те же трудности, что и остальные сограждане, мы, разумеется, понимали, что их первым порывом будет сокращение расходов. Поэтому, составив план денежного оборота, некоторые расходы мы действительно сократили, но сохранили высокую степень присутствия на рынке, что позволило в 1994 г. добиться втрое большего роста по сравнению с рынком в целом и с нашими конкурентами. В следующем году оборот и доля рынка росли столь же стремительно, поскольку мы оставались на виду, общались с покупателями, объясняя им, почему следует покупать наши напитки.

Да, это была пугающая стратегия. Да, кое-какие расходы пришлось временно сократить. Но, тщательно отслеживая прибыли и издержки, мы всегда точно знали, куда и сколько тратим и какие из расходов оправдывают или не оправдывают себя, и это позволило нам преодолеть сложности.

Отличным побочным эффектом сохранения расходов в трудные времена является то, что они позволяют вам повышать ценность производимого вами продукта, что, в свою очередь, дает возможность впоследствии продавать его дороже. Дело в том, что когда люди переживают финансовые затруднения и обеспокоены будущим, они стараются покупать только то, без чего жить не могут. Вам следует войти в этот список, даже если на самом деле потребители вполне могли бы обойтись без вашего продукта. А для этого нужно не прекращать общения с потребителями. Если вы добьетесь того, что они не перестанут покупать вашу продукцию в неблагоприятных обстоятельствах, это будет лучшим свидетельством ее высокой ценности. И потом, когда ситуация нормализуется, высокая оценка вашего продукта западет им в душу и останется там.

Новые продукты должны давать что-то новое

Когда сравниваешь новые и старые продукты, на ум сразу приходит аналогия с новыми и старыми рынками. Единственный резон вводить новые продукты — получение прибылей. Если сделанные расчеты покажут, что вы сможете добиться большего роста прибылей, выпустив новый продукт, нежели приложив все старания к продаже продукта старого, — действуйте. Но если вы считаете, что должны выпустить новый продукт только потому, что так поступили ваши конкуренты, значит, вы мыслите как традиционный маркетолог и максимальных прибылей вам не видать.

Не надо думать, что конкуренты умнее или знают что-то такое, чего не знаете вы. И не нужно помогать конкурентам, вступая вместе с ними в товарную категорию, которая не сулит никаких барышей.

Маркетинг новых продуктов ради маркетинга — это ленивый маркетинг. Новые продукты необходимо выпускать только тогда, когда они расширяют ваше присутствие в категории, имеющей долговременные перспективы. Новые продукты должны охватывать те направления возможного роста, которые не охватывают старые продукты, либо прямо или косвенно выводить бизнес в совершенно новые категории. И следует делать это только тогда, когда вы уверены, что старые продукты перестали удовлетворять потребности и желания новых потребителей (или не в состоянии удовлетворять дополнительные потребности и желания существующих потребителей).

Роль новых продуктов — проникнуть в те углы рынка, куда не могут проникнуть старые бренды. Я уже говорил об иммунной системе брендов. Ясно, что Coca-Cola с ароматом лимона не может иметь больших перспектив, поэтому, если хотите застолбить свое присутствие в лимонно-лаймовой категории, вам нужен именно лимонно-лаймовый продукт. Использовать ли вам при этом торговую марку Coca-Cola? Основной вопрос в том, обладает ли марка достаточной гибкостью, чтобы выходить в другие категории. Если говорить конкретно о Coke и лимонно-лаймовой категории, то ответ «нет».

Вводите ли вы в обращение новый бренд, как Sprite, или линейно расширяете бренд существующий, как Diet Coke, вопросы по большей части остаются те же. Главное, вы должны быть уверены, что новый продукт дает что-то заметно отличное от того, что может дать старый продукт. И одновременно вам нужно продолжать поддерживать конкурентоспособность прежних своих продуктов.

Имея новый продукт, не забывайте про старые

Одним из наиболее известных примеров линейного расширения является Miller Lite. Любители пива как группа потребителей обычно пьют его в большом количестве. Часами сидеть за пивом с друзьями — это часть культуры пития. Увеличение продаж пива среди прочих факторов сдерживает то, что после восьми или десяти кружек человек попросту не в состоянии выпить больше. И в Miller решили, что пива можно будет продавать больше, если сделать напиток менее тяжелым.

Решением могло бы стать изменение базовых характеристик, то есть репозиционирование флагманского бренда Miller High Life. Но Miller High Life был таким популярным и прибыльным брендом, что рисковать им не хотелось. Поэтому Miller решил выпустить облегченное пиво под новым названием. Начав знаменитую кампанию «Great Taste, Less Filling» («Больше вкуса, меньше тяжести в животе»), Miller фактически основал новую товарную категорию, пиво Miller Lite стало самым быстрорастущим брендом в своем классе.

К сожалению, в Miller так полюбили новый бренд, что совершенно запустили другие бренды. Компания позиционировала Miller Lite как пиво, обладающее такой замечательной новой чертой, как легкость, но не объяснила потребителям, зачем им продолжать пить High Life. Она также не удосужилась объяснить тем из потребителей, кто не клюнул на легкое пиво, почему им следует покупать High Life, а не Budweiser, Heineken или Corona. Выход на рынок Lite, как выход любого нового продукта, повлек изменения во всей структуре рынка, а компания Miller это проигнорировала. Только подумайте: сотрудники Miller сами вызвали перемены и сами же оказались неподготовленными к ним. Сбыт Miller High Life, конечно же, пошел вниз.

Дело усугубилось тем, что, пока менеджеры Miller хвалили себя за то, что додумались до создания новой категории легкого пива, компания Anheuser-Busch, недолго думая, подмяла под себя рынок. Опираясь на мощь своего бренда Budweiser, они выпустили Bud Light, одновременно репозиционировав и увеличив Bud за счет Miller High Life.

Конечно, раз Miller создала категорию легкого пива, компания Anheuser-Busch сделать того же не могла. Miller приложила массу усилий к тому, чтобы отличить Lite от других марок пива, включая High Life. Но поскольку это отличие уже сложилось в представлении потребителей, в Anheuser-Busch избрали противоположный подход и сказали: «Вы можете пить легкое пиво и при этом оставаться со своей любимой маркой Budweiser». Бренд Bud Light вел, так сказать, игру на контратаках — он был новичком в своей категории, бросившим вызов закрепившемуся там пиву Miller Lite, но опирался при этом на оборонительную мощь Budweiser — любимого пива американцев. И поскольку компания Miller продолжала почивать на лаврах, она не удосужилась изменить тактику и дать бой. В результате, когда компания Anheuser-Busch сказала людям: «Спрашивайте не Lite, а Bud Light»^*, они так и сделали.

^* Автор явно намеренно искажает цитату, играя на созвучии слов lite и light — легкое.