Управління командою вимагає від менеджера куди більшого, ніж просто відстеження фінансових результатів та цілей продажу. Бонуси управлінців повинні не в меншій мірі залежати і від того, наскільки вони здатні проводити "складні" розмови із підлеглими про результативність, а також від того, наскільки здатні вони допомагати підлеглим встановлювати власні цілі та досягати їх.
За результатами дослідження, проведеного консалтинговою компанією Watson Wyatt, більшість організацій нехтують управлінням результативністю команди, тоді як саме це має найбільше значення для компанії.
Основною причиною цієї проблеми стало те, що програми бонусів та гнучких компенсаційних пакетів менеджерів зазвичай не враховують таких аспектів, як комунікація з підлеглими. Тоді як саме ці аспекти можуть мати надзвичайно велике значення у довгостроковому розрізі. Натомість бонуси зазвичай виплачуються за досягнення таких короткострокових цілей, як продажі та фінансові досягнення. Як наслідок, менеджери часто починають дотримуватися підходу: "Витягнути максимум із наявної ситуації, щоб завищити потрібні показники. А після мене — хоч трава не рости!"
Сьогодні ж, коли бонусні бюджети перебувають під постійним тиском, здатність диференціюватися і враховувати всі аспекти результативності стають набагато більш важливими, ніж раніше. "Саме ті аспекти результативності, які найскладніше виміряти, виливаються у цілком вимірювані фінансові результати компанії", — стверджує Джастін Грайс (Justin Grice), консультант із питань компенсації у Watson Wyatt.
"Чи здатні лінійні менеджери ефективно керувати "слабкими" працівниками? Чи вміють їхні підлеглі самостійно встановлювати цілі і надавати якісний зворотній зв'язок? Чи пов'язані їхні особисті цілі із загальними цілями компанії?" — запитує він.
Командна робота та делегування повноважень мають для компанії таке саме значення, як і особиста зацікавленість співробітників у виконанні тих чи інших завдань.
За даними дослідження Watson Wyatt організації часто не можуть досягнути успіху в управлінні результативністю через те, що вони забувають про чотири ключові аспекти:
Здатність лінійних менеджерів керувати "слабкою" результативністю і проводити "важкі" розмови, які можуть переходити в коучінг;
Здатність підлеглих самостійно встановлювати цілі і надавати зворотній зв'язок;
Постійна комунікація та щорічні звіти для підтримання управління результативністю в активному стані;
Узгодження стратегії управління результативністю з контекстом загальної стратегії бізнесу, щоб надати працівникам відчуття важливості того, що вони роблять, та допомогти їм зрозуміти, що від успішного виконання їхніх завдань залежить успіх всієї компанії.
"Дотримання та комунікація цих менш "вимірюваних" аспектів управління результативністю може допомогти досягнути кращого рівня успішності у складному середовищі бізнесу", — наголошує Грайс.
ВСІ НОВИНИ
