Дріб'язкове мислення не здатне вирішити проблему талантів
Роботодавці, які стикаються з труднощами пошуку та найму кваліфікованих працівників, лише ускладнюють собі життя, коли обирають незбалансований підхід до формування зарплат, бонусів та управління продуктивністю.
Останнє десятиліття принесло просто-таки сейсмічні зміни до ландшафту бізнесу, серед яких: глобалізація, старіння робочої сили та війна за таланти. Проте, якщо говорити про зарплату та підходи до компенсаційних пакетів, складається враження, що у бізнесі нічого не змінилося. Такий висновок робить консалтингова компанія Towers Perrin.
Дослідження, в якому взяли участь понад 600 HR-менеджерів та спеціалістів із компенсації з 21-ої країни, виявило, що роботодавці досі не готові змінити свій підхід до формування компенсаційної політики та переосмислити способи, за якими вони оцінюють продуктивність свого персоналу. А саме це є основною зброєю у війні за таланти.
Роботодавці не проти переглянути окремі аспекти компенсаційних програм, включити додатковий бонус для тих чи інших співробітників, розширити частину платні, яка залежить від конкретних здобутків працівника і т. п. Але із незрозумілих причин вони всіма силами уникають більш фундаментальних змін.
Збільшується і прірва між "словами та ділом" щодо розробки компенсаційних пакетів та факту їхнього функціонування. І хоча більшість респондентів гордо заявили, що їхні стратегії орієнтуються на залучення та утримання найкращих талантів, лише поодинокі системи, які діють в компаніях, здатні справитися із цим завданням.
"Попри це, ми можемо спостерігати нерівномірне пришвидшення процесів, які стосуються змін у компенсаційній політиці та управління продуктивністю в компаніях, — розповідає Ревін Джесутасан (Ravin Jesuthasan), керуючий директор та лідер практики Towers Perrin. — При цьому поведінка керівників компаній часто більше нагадує "гасіння пожеж", ніж збалансований підхід до формування компенсаційної політики".
Дивовижним є те, що часто при формуванні компенсаційної політики велика увага приділяється діяльності компанії в цілому. Таким чином фокус зміщується на дуже обмежену групу індивідів, які здатні безпосередньо впливати на корпоративні результати.
Коли йдеться про управління результативністю (performance management), більшість компаній звужують свій фокус на розвитку технологій, автоматизації процесів та онлайнових самообслуговуючих системах. "Проте, — стверджує Джесутасан, — хоча технології дійсно здатні підвищити організованість процесів та систем управління результативністю, вони є лише інструментом і не можуть замінити людської взаємодії, яка дійсно впливає на результативність: особистих стосунків між менеджером та працівником. Тож саме надмірний фокус на технології є причиною того, що 43% респондентів назвали програми управління результативністю, які діють у їхніх компаніях, дещо або абсолютно неефективними".
Звісно, набагато простіше встановити програмне забезпечення, ніж навчити менеджерів проводити плідні дискусії зі своїми підлеглими щодо результативності компанії. Але слід завжди пам'ятати, що ефективна програма вимагає і того й іншого.
ВСІ НОВИНИ
