Два вида лжи в маркетинге

Источник: BBI.Report

Нирмалья Кумар (Nirmalya Kumar), один из ведущих мировых мыслителей в области стратегии и маркетинга, автор книг «Продавцы ценности» (Value Merchants) и «Маркетинг как стратегия» (Marketing as Strategy), на примере одного крупного производителя показывает, в какие ловушки попадают даже опытные специалисты.

В 2000 году компания-производитель Dow Corning, занимая 40% мирового рынка силиконов, столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны игроков с более низкими ценами. Вместо того чтобы приблизить цены до их уровня, компания решила исследовать рынок и выяснить, что для клиентов действительно важно.

Эксперты Dow Corning выявили четыре сегмента клиентов:

1. Клиенты, стремящиеся к инновациям. Они разрабатывают современные продукты, создают передовые технологии, развивают новые рынки. Эти клиенты ориентированы на инновации, они стремятся занять доминирующее положение на рынке благодаря новым предложениям и уникальным продуктам.

2. Клиенты, стремящиеся повысить производительность. Такие клиенты ищут готовые продукты с проверенной производительностью. Им нужна помощь в усовершенствовании чего-то, что у них есть.

3. Клиенты, стремящиеся сократить издержки. Они ищут способы оптимизации цепочек поставок для снижения затрат или улучшения обслуживания клиентов. Другими способами поддержки могут быть товарно-материальные запасы, управляемые поставщиком, упаковка по индивидуальному заказу, анализ эксплуатационных затрат, исследование логистической цепочки.

4. Клиенты, которые ищут лучшие цены. К ним относятся клиенты, которые хотят получить материалы и услуги по лучшей цене. Они покупают продукты в больших количествах, но им не нужны дополнительные услуги. Вместо это они обращают внимание на качество, надежность и низкие цены, чтобы сделать свой бизнес более рентабельным.

Анализ клиентов показал, что для четвертого потребительского сегмента не важны дополнительные услуги, которые предлагает Dow Corning. Но поскольку дополнительные услуги были связаны с продуктом и предоставлялись «бесплатно» всем покупателям, то решение само по себе оказалось слишком дорогим для этого сегмента. Он отказывался платить за услуги, которые не считал ценными, а потому требовал более низкие цены.

Снижение цен для четвертого потребительского сегмента без изменения фундаментального рыночного предложения было проблематичным, потому что возникал высокий риск того, что клиенты из трех других сегментов, которые действительно ценили дополнительные услуги и нуждались в них, тоже потребовали бы снизить цены.

Конкурентное предложение от Xiameter

В 2002 году Dow Corning открыла дочернюю компанию Xiameter, которая приняла решение снизить цены на 15-20%. И это решение оказалось очень важным для рынков, которые она обслуживала. Сделать это нужно было только с прибылью, но с учетом, что затраты на обслуживание клиента будут снижены. Кроме того, предложение нужно было запустить так, чтобы оно не убило продажи в трех других сегментах.

Компания Xiameter была нацелена на покупателей с ценовыми требованиями к продуктам, которые тратят более $50 000 в год на силиконовые материалы. Чтобы быть экономически выгодными и привлекательными только для этого потребительского сегмента, рыночное и ценностное предложения были сформулированы следующим образом:

• Вместо быстрой поставки Xiameter пообещал срок отгрузки в 7-20 дней с даты заказа. Это позволило Xiameter выполнять заказы, используя резервные мощности Dow Corning.
• Компания отказалась от технического обслуживания. Это значит, что Xiameter не пришлось инвестировать в дорогостоящий сервис.
• В зависимости от объема продукта клиент мог заказать определенный вид транспортировки — в резервуарах, на поддонах и т. д. Это позволило Xiameter обеспечить эффективную логистику.
• Клиенты могли оформлять заказы на сайте, при этом у них была возможность отправки заказа по электронной почте или телефону — плата за эту услугу составляла $250. Данная опция снизила затраты на пользовательский интерфейс.
• Xiameter сделала возможным изменение даты доставки только при условии, если клиент оплачивает пеню в размере 5%. Для оформления срочного заказа ему пришлось бы доплатить 10%, в то время как штраф за отмену заказа составлял все те же 5%. Такой подход сделал систему планирования производства более предсказуемой.
• Кредитные условия стали жестче, что привело к сокращению чистого оборотного капитала.
• Ассортимент продукции был лимитирован 350 продуктами, в то время как в Dow Corning были доступны 7000 продуктов. Ограниченная каннибализация («поедание» доли рынка одних товаров другими из одной и той же ассортиментной группы) в сегменте только зрелых товаров наблюдалась лишь там, где Dow Corning сталкивалась с ценовой конкуренцией со стороны других игроков.
• Возврат был возможен только в случае повреждения товара.
• Мировая цена была установлена только в шести основных валютах, чтобы минимизировать валютный риск и обмен.

Где скрывается обман?

Xiameter предоставила клиентам сертификаты соответствия, чтобы показать, что ее новые фирменные продукты эквивалентны продуктам Dow Corning. Но когда это предложение было оглашено, специалисты по продажам сказали, что Dow Corning поставила себе лишь одну цель — резко снизить продажи одного продукта за счет запуска в продажу другого подобного, то есть каннибализировать рынок ради продвижения услуги комплексного обслуживания. Объясняя этот феномен, продавцы указали на два типа лжи, в ловушку которых попадают маркетологи:

1. Несмотря на все представленные презентации по сегментации, продавцы не верили, что существуют четыре сегмента потребителей. Поскольку каннибализация рынка с большой вероятностью могла превратиться в большую проблему, то они предлагали обсуждать лишь один потребительский сегмент и сосредоточиться только на цене.

2. Несмотря на миллионы, потраченные на предоставление различных дополнительных услуг для клиентов, которые маркетологи называют услугами с добавленной стоимостью, в критический момент компания готова продавать товар по более низким ценам. Если сами компании не верят в дополнительную стоимость услуг, которые они предоставляют якобы бесплатно, то и клиентов вряд ли можно обвинить в том, что они воспринимают эти услуги просто как дополнительные расходы, вписанные в цену.

Важным в случае с Xiameter является то, что основной продукт компании — это точный товар. Какие-либо вариации в предложении содержатся именно в дополнительных услугах.

Достигнутые результаты порадовали Xiameter. Установив цены на 15-20% ниже за счет внедрения интернет-модели, они устранили несколько факторов, связанных с высокими затратами: затраты на техническое обслуживание, специалистов по продажам, инвентарь. Также удалось оптимизировать другие направления — логистику и производство. Кроме того, потребность в оборотных средствах была низкой, поскольку дебиторская задолженность была ниже, а запасы минимальными. В совокупности от экономии издержек была получена выгодная отдача. Кроме того, используя резервные возможности производственных линий Dow Corning, дочерняя компания повысила ее эффективность.

По материалам nirmalyakumar.com