Привычки руководителей, которые приводят к краху компании

Источник: портал "ДЕЛО"

Каждый руководитель, независимо от уровня руководства и количества подчиненных, оказывает сильное влияние на всю команду — к сожалению, многие не понимают своей ответственности. Последствие этого непонимания — негативная атмосфера в команде.

Рон Каруччи (Ron Carucci), соучредитель и управляющий партнер Navalent, автор восьми бизнес-бестселлеров, 30 лет проработав с командами лидеров, выявил три привычки руководителей, которые оказывают самое негативное влияние на компанию.

Нечеткие приоритеты

Удивительно, как много времени команды тратят на встречи, совещания, собрания, брейн-штормы… При этом большая часть этого общения посвящается абсолютно отвлеченным от главной темы вопросам, а проблемы, которые требуют решения, остаются без внимания. Одно из исследований, проведенное консалтинговой фирмой RHR International, показало, что среди команд, управляемых высокоэффективным лидером — 93% могут расставить приоритеты по наиболее важным вопросам и 96% могут сосредоточиться на правильных вопросах. В отличие от них, команды, которыми управляют неэффективные руководители, только в 62% случаев могут выделить приоритеты и в 53% случаев ориентированы на решение важных проблем. Последствия такой "дезориентации" — истощенные ресурсы, потраченные впустую усилия и повсеместный хаос, причем все это принимается за норму.

• У команд, которыми руководят эффективные лидеры, есть четко определенные цели и задачи.
• Все члены команды ориентированы на стратегические приоритеты и не отходят от них.
• Они придерживаются четко сформулированных процессов принятия решений и "передают" такую же дисциплину на все уровни организации.

Нездоровая конкуренция

Конкуренция между командами не является чем-то необычным. Но когда команда превращается в постоянно конкурирующих индивидуалистов, борющихся за ресурсы, статус, влияние и приверженность босса, результат становится плачевным. Однако нередко руководители намеренно задают противоречивые цели членам команды, таким образом формируя жесткую конкурентную среду. Они забывают о том, что нездоровая конкуренция подрывает доверие. Если члены команды не доверяют мотивам и не понимают задач коллег, они возводят стену недоверия, только чтобы защитить себя от личной неудачи. Как следствие — при любой проблеме происходит перекладывание вины друг на друга. Практически невозможно эффективно действовать в критических ситуациях, когда члены команды не доверяют друг другу.

• Команды, управляемые эффективными руководителям, действуют как единая сила.
• Общие цели всегда должны сопровождаться совместной ответственностью. В исследовании, о котором говорилось выше, команды с высокоэффективным лидером в 5 раз чаще готовы были брать на себя ответственность за достижение общих целей, чем их коллеги, управляемые руководителями другого типа.
• Конкуренцию формировать необходимо, но использоваться она должна только для внешних проявлений команды.

Непродуктивный конфликт

Когда руководитель культивирует конфликт и утаивание информации, эта тенденция распространяется на всю организацию. Исследование RHR показало, что 87% команд с высокоэффективными лидерами хорошо справлялись с конфликтами, и информация в них передавалась открыто. Кроме того, в 82% команд существовала конструктивная обратная связь с коллегами. В других же командах показатель решения конфликтов был на уровне 44%, и только 52% говорили об обратной связи и прозрачности информации. Причем исследование выявило прямую зависимость между этими показателями и эффективностью. Так, в командах с высокопрофессиональными лидерами эффективность сотрудников составляла в среднем 87%, в то время как в других командах — до 45%.

• Сплетни, ложь, утаивание информации и подобные вещи должны быть неприемлемыми в компании.
• Необходимо разработать четкие нормы поведения и отразить их в письменном виде, чтобы каждый сотрудник знал и понимал принципы поведения в команде.
• Самые эффективные команды не только разрабатывают и выполняют такие правила, они еще и контролируют их выполнение на всех уровнях организации. Чаще всего такой контроль заставляет сотрудника лишний раз задуматься перед тем, как нарушить существующие правила.

Быть руководителем — это большая привилегия. Но это также и огромная ответственность вести себя так, чтобы остальные сотрудники подражали руководителю и гордились этим.

По материалам "3 Ways Senior Leaders Create a Toxic Culture", HBR.

Иллюстрация: GTbov / Shutterstock.com