П’ять звичок високопродуктивних лідерів
«Щоб створити ідеальну команду, потрібно сформувати середовище, сприятливе для прояву певних умонастроїв та поведінки, а також освоїти п’ять умінь, котрі мають закарбуватися на рівні звички», — таку пораду дає керівникам Ліз Вайзман (Liz Wiseman), консультантка із питань лідерства та авторка нової книги «Impact Players» («Гравці впливу»).
Баланс психологічної безпеки і напруги
Працівники мають перебувати в атмосфері психологічного комфорту, бо лише не відчуваючи страху або непокою людина в змозі повноцінно задіяти свою думку. Водночас потрібно привнести в робоче середовище здорову напругу, що стимулює співробітників у процесі виконання завдання докладати максимальних зусиль.
Але, перед усе, ви маєте «закласти фундамент» із безпеки, поваги та довіри. Бо інакше потоки викликів, які обрушуватимуться на підлеглих, лише створюватимуть у команді атмосферу нервозності. З іншого боку, якщо співробітники відчуватимуть себе комфортно, якщо знатимуть, що їх цінують, але при цьому час від часу не отримуватимуть надскладних завдань, вони не розвиватимуться як фахівці. Отже, аби рівень продуктивності в команді досяг найвищої позначки і щоб безупинне професійне зростання стало нормою — потрібні однакові «дози» психологічної безпеки і напруги.
Пять важливих звичок лідера
Аби стимулювати в команді вияви потрібної поведінки, керівник має розвинути в собі п’ять наступних звичок (перші дві стосуються формування середовища психологічної безпеки; три останні — привнесення в нього здорової напруги).
1. Допомагайте фокусуватися на найважливішому. Якщо ви хочете, аби співробітники робили щось більше, ніж те, що вимагається в рамках їхньої посади, — допоможіть зрозуміти, що є найважливішим на даний момент часу. Комунікування стратегічних завдань або цілей на поточний рік — хороший початок, але все це видозмінюється у міру того як змінюється зовнішнє середовище. Тому важливо чітко доносити до команди, що є пріоритетним саме зараз. Для цього не обов’язково скликати наради та проводити презентації. Достатньо просто поділитися з підлеглими інформацією про те, що займає чільні місця у вашому ментальному порядку денному.
Наприклад, в Oracle University виникла ситуація, коли через великий обсяг програм співробітникам було складно дотримуватися пріоритетів. Тоді на дверях кабінету одного з віце-президентів з’явилася інформація про найважливіші ініціативи (загальний обсяг тексту не перевищував десяти слів) і цього було цілком достатньо.
2. Привчайте сприймати лідерську роль як тимчасову. Команди, які працюють над інноваційними розробками, дедалі більш нагадують ефемерні утворення, котрі швидко формуються і так само швидко розпускаються. Тому фахівці, які входять до складу таких груп, мають однаково добре виконувати як провідну роль, так і роль «другого плану». Але не всім подобається перебувати на «авансцені» (наприклад, комусь бракує впевненості в собі, а когось ще не цікавить управлінська кар’єра). Щоб допомогти таким мимовільним лідерам з однаковою легкістю виконувати головну роль, а потім повертатися на «задній план» — донесіть до всіх, що керівна роль може виконуватися тільки в рамках одного проєкту або навіть однієї наради.
Аби вкорінити модель «плинного» лідерства, продемонструйте на власному прикладі, що таке послідовництво. Нехай ваші підлеглі побачать, як ви, працюючи в проєкті, який очолює хтось із ваших безпосередніх підлеглих, виявляєте таке ж завзяття, як і коли виконуєте керівну функцію. Загалом, вдосконалення індивіда в ролі послідовника є надзвичайно важливим елементом його лідерського зростання.
3. Дотримуйтесь правила «переходити до іншої роботи можна лише завершивши попередню». Коли Ден Роуз (Dan Rose) (зараз голова Coatue Management) очолював в Amazon бізнес із продажу мобільних телефонів, йому вдалося запобігти потенційному закриттю цього напряму, а потім зробити його найдинамічнішим сегментом Amazon. Але з часом конкуренти зміцнили позиції і ріст призупинився. Саме тоді Роуз отримав пропозицію працювати над Kindle.
За тиждень перед тим як Ден Роуз мав приступити до нових обов’язків, його викликав Дієго П’ячентіні (Diego Piacentini), який тоді керував споживчим бізнесом Amazon. Описуючи цей епізод, Роуз розповів:
«Він пояснив мені, що неможливо отримати винагороду у вигляді перспективних можливостей, якщо результати вашої теперішньої роботи погані, і що я зможу долучитися до команди Kindle, тільки коли виправлю ситуацію з продажем телефонів та знайду наступника, котрий перевершить мене в професійному плані».
Змушуючи співробітників відчувати відповідальність за успішне виконання завдань, ви комунікуєте послання про те, що їхня робота важлива, а також, що вважаєте їх достатнього вольовими людьми, які можуть залишатися на «полі гри», навіть коли справи йдуть погано.
4. Надавайте інформацію про результативність діяльності. Як правило, щоб досягти високих результатів, людям потрібні два типи інформації. Перший — це чітко визначений напрям руху: якою є ціль і чому вона важлива. Другий — зворотний зв’язок: чи виконую я показники? Чи наближаюся до цілі? Чи правильно це роблю? Важливо сприймати зворотний зв’язок не як критику або чиюсь думку, а як дані, котрі допомагають вдосконалюватися, шліфуючі свої підходи до роботи.
5. Показуйте, що ви цінуєте. Проведене Вайзман дослідження показало: переважну більшість в організаціях складають менеджери, які ніколи не доносили до підлеглих, що в роботі останніх їм подобається найбільше, а що найменше. Звертаючись до управлінців, авторка пише:
«Якщо ви хочете, аби працівники полегшили роботу вам і вашим колегам, візьміть за звичку привертати увагу до дій чи поведінки, які ви цінуєте; коли хтось вчиняє кроки, які вважаєте правильними, кажіть: “Коли ви робите X, мені простіше зробити Y”».
Наприклад, якщо співробітник зміг конструктивно поговорити з клієнтом, котрого ваша компанія чимось сильно роздратувала, розкажіть — як це полегшило вашу роботу.
За матеріалами "How to develop a high-impact team", strategy+business.
Ілюстрація: iibmindia.in
|
